Этапы подбора персонала. Процедура отбора персонала в организации: основные этапы и методы

В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого момента в организации начинается процесс отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процедуру оценки и выбора из числа привлеченных кандидатов наиболее подходящих и соответствующих требованиям вакантной должности.

В каждой организации процедура отбора персонала и последующего приема и оформления на работу определяется в зависимости от целого ряда факторов и, как правило, регламентируется внутренним Положением (порядком, регламентом) о приеме персонала.

Традиционная процедура отбора персонала включает следующие этапы:

1 . Заочное знакомство с кандидатом (предварительное изучение резюме).

2 . Оформление анкетных данных.

4. Собеседование (оценочное интервью).

5. Оценка профессиональной пригодности (испытания).

6 . Принятие решения о приеме на работу.

В зависимости от уровня должности и специфики деятельности работника процедура его отбора будет включать все перечисленные этапы или часть из них. Существует следующая тенденция: “Чем выше уровень должности, на которую претендует кандидат, тем больше потребность в использовании максимального количества этапов отбора”, так как цена ошибки очень высока.

Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает предварительное изучение

информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.), поступившей в организацию. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает

практика, на данном этапе “отсеиваются” более 50% кандидатов.

Этап 2. Оформление анкетных данных . Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка по учету кадров, автобиографии и т.п.). Также кандидатами предоставляются копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей и высококвалифицированных специалистов – рекомендации,

характеристики и др.). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное собеседование со специалистом службы управления персоналом организации.

Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы . На этом этапе тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится специалистами службы управления персоналом с привлечением руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе кандидатов на руководящие должности, а также должности высококвалифицированных специалистов тщательно анализируются и представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной,



так и в письменной форме.

Этап 4. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших этапов и наиболее

распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т.д. В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются следующие виды собеседования :

a) Предварительное (формальное) собеседование . Проводится специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу). Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным требованиям вакантной должности.

b) Отборочное (профессиональное) собеседование . Как правило, проводится руководителем структурного подразделения (будущим руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации. Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков (профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций решение о приеме на работу базируется именно на результатах собеседования с руководителем структурного подразделения.

c) Подтверждающее (протокольное) собеседование . Проводится представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса о заработной плате и принятие решения о найме.

В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований [Десслер, 2004]:

a) Неструктурированное собеседование . Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи (например, должностную инструкцию, требования к должности). Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным опытом проведения подобных собеседований.

b) Структурированное собеседование . Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает, как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам), индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов без права отступления от них.

c) Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых, быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов собеседования.

d) Серийное (последовательное) собеседование . Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может “выдохнуться” к последнему собеседованию.

e) Групповое собеседование . Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования – общее собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими кандидатами. Задача – определить кандидата, принимающего самое активное участие в ответах.

f) Стрессовое собеседование . Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет выявлять “слишком чувствительных” кандидатов и требует от интервьюера выдержки и умения держать собеседование под контролем.

Этап 5. Оценка профессиональной пригодности (испытания). Один из важнейших

этапов в процедуре отбора персонала. Особенно при отборе кандидатов на руководящие должности и должности специалистов высокой квалификации. Проводится специалистами службы управления персоналом организации или в специальных оценочных центрах (например, при кадровых агентствах).

Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего места).

При проведении испытаний для оценки профессионально важных качеств кандидатов могут использоваться следующие методы :

a) Профессиональный экзамен. Проверка уровня профессиональных знаний путем устного или письменного испытания по тестовым вопросам или тестовым заданиям, составленным по стандартной форме. Как правило, проводится комиссией из числа ведущих специалистов организации или руководителем структурного подразделения.

b) Экспертные оценки . Обобщение профессиональных и личностных характеристик кандидата, полученных путем опроса (анкетирования) круга лиц, хорошо его знающих (например, непосредственный руководитель, коллеги). Применяется при отборе персонала из внутренних источников.

c) Выполнение конкретного задания (работы). Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте.

d) Инструментальные измерения . Измерение качеств кандидата (например, скорость реакции, ручная сноровка и т.п.) с помощью специальных средств. Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте или в специальном оценочном (или учебном) центре.

e) Психологическое тестирование (психодиагностика). Диагностика профессионально важных психологических и личностных качеств кандидата с использованием специальных тестовых методик. Наиболее популярный метод оценки кандидатов в процессе отбора. Основные достоинства метода:– объективность – результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода оценивающего; – оперативность – сбор информации осуществляется в относительно короткие сроки;– прицельность – сбор информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще. Существенные недостатки метода:

o очень часто специалисты служб управления персоналом используют непрофессиональные тестовые методики (сборники тестов, составленные непрофессионалами; научно-популярные тесты);

o ряд эффективных тестовых методик сильно растиражирован (они могут быть хорошо известны кандидатам, что приведет к их завышенной оценке);

o психологическое тестирование, проводимое не специалистом, может привести к неверной интерпретации результатов.

f) Ассессмент центр (Assessment Center ) -система методов (технология) оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Этап 6. Принятие решения о приеме на работу . В заключение процедуры отбора группа

экспертов (руководитель структурного подразделения, специалисты службы управления персоналом, представитель руководства) тщательно анализирует результаты оценок кандидатов и определяет наилучшего из них, наиболее соответствующего требованиям вакантной должности. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в зависимости от уровня должности принимает руководитель организации или его заместитель по работе с персоналом по представлению службы управления персоналом или руководителя структурного подразделения. В случае принятия положительного решения, служба управления персоналом осуществляет оформление приема на работу нового сотрудника. Оформление приема на работу в каждой организации осуществляется в строгом соответствии с нормами и требованиями трудового законодательства. Трудовой кодекс РФ устанавливает обязательное заключение письменного трудового договора с каждым принимаемым на работу.

Трудовые договоры могут заключаться (ст. 58 ТК РФ) на неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). При оформлении трудового договора важно уточнять дату подписания трудового договора, дату вступления трудового договора в силу, а также дату и время выхода на работу, так как они могут не совпадать и порой возникают проблемы с определением конкретной даты, например, даты выхода на работу.

В целях проверки соответствия поручаемой работе при заключении трудового договора работнику может быть установлено испытание (испытательный срок). Предельный срок испытания (по общему правилу) – до 3 месяцев. Важно уточнить, что это вовсе не означает, что именно три месяца. Срок может быть и три часа, дня, недели, и один месяц. Законодательство устанавливает лишь предел испытательного срока. А для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации срок испытания – не более 6 месяцев.

Испытание не может быть установлено следующим категориям работников:

§ лицам, поступающим на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;

§ беременным женщинам;– лицам, не достигшим возраста 18 лет;

§ лицам, окончившим образовательные учреждения и впервые поступающим на работу по полученной специальности (в течение 1 года после окончания учебного заведения);

§ лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации (его заместителя по работе с персоналом), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). Содержание приказа (распоряжения) о приеме на работу должно в обязательном порядке соответствовать условиям заключения трудового договора. Приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку (в самой форме приказа) не позднее трех дней со дня подписания трудового договора. По требованию работника служба управления персоналом организации обязана выдать ему заверенную копию приказа (распоряжения) о приеме на работу.

При приеме на работу специалисты службы управления персоналом или руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) знакомят работника с действующими в организации Правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (например, с Положением об оплате труда), Коллективным договором.

Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной форме.

Этапы подбора персонала

Главные задачи кадровых служб в подборе персонала могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1 Планирование кадров.

2 Вербовка кадров.

3 Отбор кадров.

4 Определение зарплаты и льгот.

5 Профессиональная адаптация.

6 Обучение персонала.

7 Аттестация кадров.

8 Перестановка кадров.

9 Подготовка руководящих кадров.

10 Социальная защита персонала.

11 Юридические и дисциплинарные аспекты.

Важен системный подход к организации и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

1) научно-методической,

2) организационной,

3) кадровой,

4) материально-технической,

5) программной.

Исходя из этого можно выделить следующие этапы подбора персонала:

Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

Квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

Личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является Заявка на вакантную должность. Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность.

Подборка кандидатов - методы подбора персонала на вакантные должности включает такие методы:

1 Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2 Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3 Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4 Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можно использовать для подбора персонала массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокуксированность подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.

5 Выезд в институты и другие учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

6 Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7 Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Для успешной организации подбора персонала следует руководствоваться двумя основными правилами:

Всегда проводить подбор персонала внутри организации;

Использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.

Отбор кандидатов

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор при подборе персонала следует начинать с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора при подборе персонала состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Наиболее распространенные методы первичного отбора при подборе персонала - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Эта стадия завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Немаловажным для оценки сотрудника при подборе персонала является разносторонний анализ его личности на основании данных различных тестов и анкет.

Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования при подборе персонала должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата в процессе подбора персонала.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако сотрудники, предоставляющие характеристики, могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования также фиксируются руководителем в письменном виде.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важные параметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которые закрепляются в соответствующих документах.

Прием на работу - завершающий этап подбора персонала.

При поступлении на работу с сотрудником заключается в письменной форме трудовой договор.

Специалист по кадрам, на основании трудового договора:

Издает приказ о приеме на работу;

Заполняет трудовую книжку по истечении 5 дней работы сотрудника (если сотрудник в течение этого времени передумает продолжать работу в Компании - запись в трудовую книжку не вносится).

Этап 1. Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

2. Причину возникновения вакансии;

3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

4. Функциональные обязанности;

5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки) Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.). Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2. Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· -уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· -внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· -база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);



· -база резюме, компании;

Сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· -сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

Кадровый лизинг (для временных работ); -прямой поиск. Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону. По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

1. 1.резюме;

2. 2.общую оценку кандидата;

3. 3.результаты психологического тестирования (если проводилось). Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

1. 1.резюме кандидата;

2. 2.результаты психологического тестирования (если проводилось);

4. 4.заключение СБ. Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов. При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии. В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9.Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

ВОПРОС 15 ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА Когда организации необходимо принять новых работников, встает проблема,где искать потенциальных работников. Источники найма персонала. 1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2) при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. К преимуществам использования внутренних источников можно отнести то, что для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: 1) возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может возникнуть ≪семейственность≫. 2. Внешние источники - все то неопределенноеколичество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.К ним относят следующее.- Обращение в государственную службу занятости.Таким образом зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспе циальным образованием.Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также порекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А вот использование Интернетаработодателя ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, которые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть. Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. К преимуществамиспользования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.К недостаткам- трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

ВОПРОС 16 Методы отбора персонала

Тестирование . Тесты скорости/тесты результативности. Тест скорости включает множество простых вопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Время выполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чем можно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель – количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работы испытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы; испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило, ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильных ответов. Индивидуальные/групповые тесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестировании экспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы, показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий.Групповые тесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чем индивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора не предполагается. Письменные (бумага - карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.

Интервью Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна быть информация, полученная в ходе анализа работы. Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения.Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних. Несмотря на все доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что и неструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяет человеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях и культуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задач такого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличается структурированностью. В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода форм отсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этом претендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этими проблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, как кандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками и способностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью является особенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности. Центры оценки Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценки персонала представляют ориентированные на группы, стандартизированные мероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делать прогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника. Работа центров оценки имеет следующие особенности: 1. Оцениваемые обследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнении показателей конкретного человека с показателями других членов группы. 2.Оценку производят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно или индивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений. 3.Используются самые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания – например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» по мере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решение проблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программы уходят обычно от одного до нескольких дней. Такое множество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешной деятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которые имеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, эксперты готовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотрении организации свои рекомендации по кадровым вопросам. Образцы работы и ситуационные упражнения Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так. В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала. Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой. Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись. Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем. Биографическая информация и рекомендательные письма Биографическая информация. Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. События прошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. В той мере, в какой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональную деятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежний жизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов. Использование биографической информации при подборе персонала становится все более актуальным, однако существуют трудности, связанные со справедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа. Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности, не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишь используя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведения процедуры отбора персонала.

Для эффективной работы любой компании подбор персонала является одной из главных задач. Грамотные, опытные и профессиональные сотрудники способны не только увеличить доход фирмы, но и создать благоприятную для работы атмосферу.

Как правильно подобрать персонал?

По меткому выражению одной исторической личности: «Кадры решают все». Поэтому подбор персонала, то есть грамотный рекрутмент, играет одну из важнейших ролей в формировании успешного бизнеса. Для кого-то подбор персонала сводится к обычному собеседованию, проводимому при трудоустройстве. Обычно это претенденты на ту или иную вакансию. Что же касается менеджеров по подбору персонала, то они являются главными действующими лицами в процессе поиска подходящего варианта. Здесь требуется особая подготовка, ведь важно рассмотреть многочисленные стороны личности, которые окажутся важными для эффективной и результативной работы.

Так, например, в зависимости от направления компании, при подборе персонала высшего звена могут потребоваться знания в области иностранных языков, педагогики, техники и, конечно же, психологии.

Искусство подбора персонала

Эффективный подбор персонала не возможен без профессионального подхода. Сегодня существует не одна теория и методика, позволяющая осуществлять поиск подходящих сотрудников наиболее оптимально. Их сущность зачастую идентична, а особенности подбора персонала позволяют использовать часть из этих методов в любой области. Но есть технологии, эффективность которых в большей степени проявляется в определенных областях.

Наиболее популярная технология подбора персонала в организации на сегодняшний день — прямой поиск и презентация собственных вакансий. То есть компания может опубликовать существующие вакансии и ждать отклика на них от потенциальных сотрудников или искать нужных специалистов по различным базам резюме.

Эти варианты самые распространенные и наиболее востребованные как у нанимателей, так и у соискателей.

Существуют и другие инструменты подбора персонала, но их применение не всегда оправдано. Например, head hunting. Достаточно рискованный способ переманивания определенных людей в свою компанию. Разными способами ищутся конкретные специалисты, обладающие необходимыми знаниями, навыками, опытом и т.п. и всеми силами их пытаются уговорить сменить работу.

Помимо этого, существует методика отбора персонала внутри компании. В данном случае можно говорить о ротации сотрудников, карьерном росте, мотивации и некоторых других способах.

Но этот вариант возможен только в крупных организациях, где есть достаточное количество людей. Непосредственно рекрутинг персонала осуществляется или самой компанией, или кадровыми агентствами. Есть еще варианты технологии подбора персонала высшего или среднего звена. Еще сегодня часто используются разные способы автоматизации подбора персонала с привлечением сторонних ресурсов, например, бирж труда.

Этапы подбора персонала

Процесс подбора персонала должен происходить в несколько этапов. Конечно, как грамотно подобрать персонал, каждый начальник определяет сам, но эти этапы выполняют определенные функции и помогают HR-менеджеру выбрать наиболее подходящего кандидата. Сначала необходимо определиться с точным описанием вакансии, вне зависимости от того, какие методы будут использоваться при поиске. Четкий перечень обязанностей и условий работы поможет отобрать подходящих кандидатов или получить отклики от людей, обладающих необходимыми знаниями.

Следующим важным этапом является собеседование с кандидатами. Оно может проходить в разных форматах, в зависимости от того, какая политика в компании, какова предполагаемая форма занятости, и от многих других факторов. Для каких-то вакансий достаточно одной встречи с кандидатом, для других могут понадобиться повторные собеседования, например, с непосредственным начальником, или для прохождения тестов.

Многие фирмы на этом и заканчивают подбор персонала. Однако закрытие вакансии не для всех является финальным этапом.

В некоторых компаниях принята политика сопровождения сотрудника на испытательном сроке: проводится адаптация, назначаются наставники и т.д.

Также оказывает влияние на подбор персонала и профориентация. Исходя из определенных качеств кандидата, подбираются направления, в которых будущий работник сможет наиболее эффективно выполнять необходимые функции.

Проблемы подбора персонала

В этой области существуют распространенные ошибки при подборе персонала. К ним можно отнести:

  • отсутствие четкой цели поиска;
  • неточность в описании требований к соискателю;
  • попытки скрыть от будущих сотрудников часть обязанностей, условия труда или оплаты.

Все это приводит к нерациональному распределению рабочего времени HR, к необходимости повторно осуществлять одни и те же действия по размещению вакансий. В конечном итоге это отражается на прибыли компании.

Для того чтобы избежать подобных неприятностей, необходимо выработать четкий алгоритм действий, определить важные критерии подбора персонала, договориться с заинтересованными людьми (начальниками отделов, бухгалтерией и т.п.) и скоординировать работу. В некоторых случаях уместна подготовленная заранее схема, в которой отражена система подбора персонала, необходимая для каждой вакансии. Как уже говорилось, знание отдельных составляющих очень важно.

В том числе, обязательно нужно учитывать психологию подбора персонала в каждой конкретной области.

Если проведена подобная подготовительная работа, то нужно отметить тот факт, что при профессиональном подходе саму процедуру подбора персонала можно существенно оптимизировать.

Что касается основ рекрутмента и отличий, существующих в разнообразных организациях, то чаще всего основные принципы подбора персонала идентичны для большинства компаний. И если есть четкая стратегия и проработанная hr-компания, то вышеизложенные основы подбора персонала позволяют найти необходимых сотрудников в короткие сроки. Поэтому не жалейте время на подготовительные мероприятия, так как они позволят вам сэкономить будущие ресурсы.



 

Возможно, будет полезно почитать: