Google - система управления персоналом. Современные подходы к мотивации персонала

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google , с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом.

«Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN . По версии Forbes , согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex . Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

«Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников».

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы «38 попугаев», «Печкин» или «12 стульев» (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

«При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов».

И наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний

Google - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS , специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.

Один из принципов реализации поиска в Интернет, который сделал Google чемпионом, – распределенные вычисления, когда задачи решают несколько процессоров. Так получается быстрее. Оказывается, этот принцип реализован и в кадровой политике компании, и в управлении.

К успеху компанию привели коллегиальность, то есть распределение ответственности за принятые решения. Небольшое отличие все-таки есть: Google быстро ищет в Интернет и не торопится при поиске персонала.

Татьяна, как вы стали HR-директором Google?

К HR-менеджменту я пришла, когда работала в HP, потом была эйчаром в SAP, а затем перешла в Google в апреле 2007. Хотелось что-то поменять, тянуло к новому, все-таки 5 лет работы в SAP – большой срок. Кроме того, было очень интересно: все-таки Google – работодатель №1 в США, и это привлекало. Интересно же было пощупать изнутри, что это такое. SAP – другая компания по своей культуре, sales-driven company. Так и оказалось – Google - особый, новый, необычный мир.

Когда Google пришел в Россию?

В конце декабря 2005 года, можно сказать – в 2006 году. Первым сотрудником стал наш генеральный директор Владимир Долгов. Поначалу акцент был сделан на организации продаж. В 2006 году появились инженеры и центр разработки. В том же году открылся наш офис в Санкт-Петербурге (недавно питерские коллеги переехали в новое красивое помещение), были сформированы служба маркетинга, PR-отдел, но основное – это разработка программ, инжиниринг.

Девиз Google – искать лучше других, расскажите, как вы ищете профессионалов - программистов и тех, кто занимается продажей продуктов?

Google по-своему, подходит к поиску специалистов. Это компания, которая не похожа на все остальные. Нам нужны самые лучшие, самые талантливые люди. Подходы к поиску одинаковы для всех стран: в компании большая служба рекрутмента, поэтому мы не пользуемся услугами агентств. Как это происходит? В Лондоне находится рекрутер, который подбирает специалистов, например, в службу маркетинга по всей Европе. При этом время не является критерием поиска: если сейчас мы не можем найти лучшего человека, значит, мы будем ждать. Если есть на рынке пять человек, то мы не берем одного из них. Мы продолжаем поиск и находим именно того, кто нужен нам. Ресурсы используем самые разнообразные: и социальные сети, и job-board’ы. Много резюме приходит и на наш сайт, на котором размещены вакансии. Еще мы ведем большую referral-программу: хорошие люди знают и общаются с хорошими специалистами и рекомендуют их нам. Мы считаем, что у нас в компании очень высокий hiring-bar – высокие требования.

Насколько эффективен рекрутинг в Интернет?

Это наш основной поток. Очень много резюме приходит от тех, кто посещает нашу страничку с вакансиями. Google знают, компания стала employer-of-choice и на российском рынке.

Как вы определяете, что человек вам подходит и станет успешным членом команды?

Отвечая на этот вопрос, я невольно перейду к разговору о корпоративной культуре. В Google нет засилья иерархии, все решения принимаются коллегиально. Принципы, заложенные в культуре, реализуются в рекрутменте. Интервью с кандидатом проводят не только менеджеры, но и потенциальные коллеги, в среднем проходит около восьми собеседований. Коллеги из западных стран проводят интервью по видеосвязи, VC. На какие-то особенные позиции они могут назначить решающую личную встречу, например – в Лондоне. Собеседование требует знания языка, это базовая компетенция для кандидата. Кстати, вы как раз находитесь в комнате для видеоконференций, куда приходят кандидаты!

Каждый, кто проводил собеседование с кандидатом, заполняет форму-фидбэк по его результатам: какие вопросы были заданы, как на них отвечал человек, ставится оценка кандидату. В форме есть также оценка, насколько подойдет человек для команды, совпадают ли его личностные качества с культурой компании. Рекрутеры собирают и систематизируют анкеты, рекомендательные письма и отчеты, которые делают сотрудники, проводившие собеседование.

Затем мы собираем так называемые hiring-комитеты, из тех коллег, кто не участвовал в интервью. Сотрудники читают отчеты коллег, а эйчары помогают принять решение, которое далее прорабатывают менеджеры. Профайл каждого кандидата смотрит Ларри Пейдж, именно он принимает заключительное решение о найме.

Процесс длительный, он может занимать 4 месяца и больше. С другой стороны, у нас есть возможность собрать отличную команду: из российского подразделения за два года ушли только двое сотрудников, и то по семейным обстоятельствам. Я считаю – это хороший показатель.

Мы также предоставляем своим сотрудникам возможность карьерного роста, что не так просто осуществить в рамках горизонтальной оргструктуры. Выход – работа над новыми проектами в других странах, от года до четырех лет.

Учите ли вы менеджеров и специалистов тому, как проводить собеседования с кандидатами?

Да, эйчары и более опытные коллеги проводят тренинг по интервью, особенно сложны задачи по техническим интервью.

Google действительно является лидером рынка. Каким образом вы понимаете лидерство внутри компании, в управлении, в корпоративной культуре?

Основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж привнесли университетскую, кампусовскую по своей крови, культуру. В компании работает множество талантливых людей, и разработку программных решений, как и управленческие решения, они принимают коллегиально.

Лидерство – в том, чтобы убедить своих коллег следовать за собой, аргументировать свою позицию. Именно убедить, потому что приказы и Google – несовместимые вещи. Проекты реализуются интернациональными командами, поэтому коллегам из Лондона, Цюриха, Санкт-Петербурга приходится работать вместе.

Какие сотрудники прежде всего нужны компании – инженеры или специалисты по продажам?

Так исторически сложилось, что в России находится центр разработки, поэтому нужнее всего программисты. Те, кто разрабатывает новые продукты, и кто адаптирует уже созданные продукты для российского рынка. Подразделение продаж тоже растет, но не такими темпами. Google ориентируется прежде всего на индивидуального пользователя. Это наш основной клиент, которого мы удивляем и привлекаем своими продуктами, их удобством и простотой пользования.

Какие HR-стандарты в Google и какие инновации, если говорить об HR-программах?

Я бы называла это не стандартами, а скорее классическими HR-программами - Performance Management, планирование зарплат и бонусов (Compensation & Benefits), Talent Management. Почему это не стандарты? Потому что когда их разрабатывали в Mountain View в США, никто не покупал их готовыми и не говорил, что эти стандарты установлены раз и навсегда. В разработке участвовали не только эйчары, но и наши инженеры. Роль эйчаров состояла в том, чтобы получить максимум обратной связи от специалистов-разработчиков, понять, что они подразумевают под мотивацией и своим развитием. Естественно, программы проходят адаптацию для каждой страны точно так же, коллегиально. Все программы созданы силами наших инженеров.

По моему, это существенная проблема для эйчара – получить обратную связь от айтишника.

Да, это не просто, но мы умеем. В прошлом году мы проводили employee survey, опрос сотрудников, обсуждали вопросы компенсации, ведь в России инфляция выше, чем в Европе, да и рынок труда достаточно перегрет. В результате пересмотр компенсаций решили проводить не один, а два раза в год.

Опрос сотрудников позволяет получить данные не только по компенсациям, но и по другим аспектам. Мы собирали фокус-группы и по результатам опроса обсуждали с сотрудниками, что и как можно улучшить в работе компании. Не только в российском филиале, но и на уровне Европы.

Удержать в компании талантливых сотрудников не так просто, поэтому мы прилагаем усилия и хотим предоставить им комфортные условия для лучшей производительности и успешной работы.

Что в российском Google приживается от американской культуры, а что нет? Удается ли в России удержать культуру поддержки, как в Штатах?

Несмотря на то, что компания зародилась в Америке, ее культура интернациональна. Мы уже праздновали в сентябре прошлого года наше десятилетие. Одно из мероприятий, которое принято всеми культурами – TGIF (Thank God It’s Friday!). В пятницу после рабочего дня сотрудники собираются, обсуждают новости, вышедшие новые продукты, поздравляют разработчиков, знакомятся с новыми сотрудниками. Вечеринка интернациональная по своей сути, хотя ее название американское.

Культуру во многом определяет бизнес: Google – engineering-driven company, в отличие от sales-driven company. Стратегию определяют не сейлзы, а инженеры, поэтому что-то в культуре нашей компании есть и от научной среды, от академической.

Получается, что культура поддержки и взаимопомощи в таком сообществе, в котором много интеллигентных и образованных людей, естественна. Никто не стесняется обсуждать проблемы открыто, никаких подковерных игр, интриг не существует. Так что принцип «no evil» работает как бы сам по-себе, для «гуглеров» он естественен.

Как вы управляете развитием сотрудников? Есть ли у вас корпоративный учебный центр или в основе – стажировки и e-learning?

Сейчас разрабатывается Google-университет. Уже созданы для вновь пришедших сотрудников induction course. Для инженеров есть программы адаптации-интеграции, которые проходят в Цюрихе и Mountain View. Для сотрудников продаж есть сейлз-академия. Для маркетинга – свои программы.

В развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто сделал новый продукт, проводит techtalk. Они приезжают, рассказывают каким образом была решена техническая задача. Наши инженеры проводят techtalks в лучших вузах, они не занимаются программированием непрерывно. Те инженеры, которые хотят стать менеджерами, могут учиться на специальном курсе, пройти тренинг.

Да, по-моему, больше 3-4 часов в день программировать невозможно, 8-часовой рабочий день для программиста нереален.

Для этого существуют самые разные решения, от массажных кабинетов и кресел до прачечных и заказа продуктов и еды. Это в американской практике. Наш московский офис пока еще временный, поэтому мы имеем несколько массажных кресел, стол для пинг-понга и настольный футбол. Своего тренажерного зала у нас тоже пока нет, поэтому мы оплачиваем сотрудникам фитнес. Есть свой буфет mini-kitchen и холодильники с сэндвичами и напитками. В Санкт-Петербурге проводился уже чемпионат по настольному теннису.

Устал – поиграй на гитаре, например. Особой популярностью у нас в офисе пользуется настольный футбол.

Каким образом устроена система корпоративных коммуникаций и какие задачи по продвижению корпоративной идеологии стоят перед вами?

У нас есть Интранет, с новостями и видеовыступлениями старших коллег, с возможностью их комментировать и участвовать в дискуссиях. Там же - информация по развитию менеджерских и лидерских качеств, по обучению.

Ежеквартально проводятся VC-митинги с Ларри, Сергеем, Эриком, подводятся результаты работ, обсуждаются планы. То же можно посмотреть и в записи. О TGIF я уже говорила. Интранет просто необходим для территориально-распределенной компании.

Блоги ведут, например, наш европейский вице-президент и HR-директор, я также могу общаться с эйчарами других подразделений.

Мы принимаем обратную связь и критику от сотрудников на корпоративном сайте, это важный ресурс улучшений.

Есть ли в вашем Интранете уникальный Google-юмор?

Нет, собственно, портала с анекдотами у нас нет, потому что наши люди могут полностью реализовать юмор в своих письмах, в живом общении. Люди-то креативные! Поэтому обстановка расслабленная и продуктивная.

У нас есть администратор в московском офисе, она в частности занимается корпоративными праздниками – Новым годом, летним пикником, ее письма особенно радуют.

Какие задачи перед вами как перед HR-директором сейчас стоят?

Первое – подбор и удержание талантов. Вторая важная задача – персональное развитие карьеры – это фокус нашей работы в России, да и в Европе в целом.

Читал об одном из принципов пространства Google - 50 м до ближайшего буфета. Соблюдается ли такой принцип в российском офисе?

По моему опыту пребывания в других офисах это именно так. У нас со временем тоже так будет, а пока – соки, фрукты, чай, кофе и бутерброды. В Mountain View – есть много ресторанчиков с различными национальными кухнями.

Будет ли у вас в компании корпоративный новый год?

Да, и мы будем делать его сами. В прошлом году заказывали, но остались не очень довольными. Наши сотрудники сами любят участвовать и готовить программы.

В связи с кризисом есть ли какая-нибудь антикризисная HR-программа?

Нет, мы будем лишь внимательнее составлять свои бюджеты. Рекрутинговый план мы не изменяли. Недавно выступали наши топ-менеджеры, Сергей и Эрик, отвечали на вопросы сотрудников. Компания в надежных руках и преодолеет эти трудности успешно!

Евгений Власов,

Все мы знаем про то, что IT специалистов не хватает и что за ними ведется хантинг и внедряются разнообразные стратегии удержания и мотивации удержанных сотрудников.

Хоть это и удивительно, но Google стал инноватором и в этом процессе, компания уже пару лет как запустила проект обучения сотрудников медитации и осознанности. В рамках этого проекта Google приглашает известных учителей буддизма для лекций и обучения, строит комнаты медитаций и т.п.

Почему это может работать и как можно использовать эти методы в своей компании под катом.

Как компании удерживают специалистов и результат.

На сегодняшнем перегретом рынке IT программисты и другие специалисты отрасли стали ценным ресурсом, который составляет основную ценность бизнеса (основной ресурс). Поэтому компании вынуждены разрабатывать стратегии мотивации и удержания сотрудников. Широко распространены следующие приемы:

полное удовлетворение базовых потребностей специалиста по теории Маслоу () - зарплата, страховка, фитнес, корпоративы, праздники.
личный рост - обучение языку, рост профессиональных навыков и т.п.
создание внутреннего бренда команды - мы хорошие (лучшие, настоящие и т.п.)

Когда эти методы воздействия себя исчерпывают (зависит от психотипа человека, но для большей части людей их хватает на 3-7 лет), то есть еще один хороший метод - физическое перемещение человека в другую страну. Если у компании офисы в нескольких странах мира, то перемещение сотрудника с его семьей мотивирует его еще примерно на 5-7 лет радостного и инициативного труда.

Однако раньше или позже, но всегда приходит время, когда сотрудник устает морально (или ментально или...) и производительность падает и проблемы в коммуникации и… он меняет работу, а у компании мега проблемы - надо искать нового человека и внедрять его в продукт и команду. А в условиях современных скоростей это дорого и сложно.

Поэтому любой инструмент, который позволяет продлить эффективное состояние сотрудников с приемлемым уровнем финансовых и трудовых затрат обладает высокой ценностью и потенциалом внедрения.

Почему практика медитации подходит как одна из граней мотивации.

Итак, у нас есть факты, Google запустил программу обучения сотрудников медитации, строит лабиринт и комнаты для медитаций (в конце статьи источники). Руководители крупных IT компаний Силиконовой долины встречаются с буддийскими учителями и тоже внедряют эти методы.

То есть пришло время нового инструмента для повышения эффективности - деньги, карьерный рост, страховки и кооперативы и даже переезды уже многие прошли и график энтузиазма (и общей производительности) идет вниз. И флагманы индустрии выбрали буддийскую медитацию (подчеркиваю вид, так как их много) как новый инструмент повышения эффективности и мотивации.

Что же такое есть в этой практике, что позволяет перезапускать внутренний мотор энтузиазма и самомотивироваться целым командам и\или отдельным сотрудникам?

Чтобы понять надо начать с основ. Я конечно же буду всё обозначать тезисно и только то, что подходит к нашей теме. На эту темы написано тысячи книг и даже прямое учение Будды занимает 108 томов. То есть нереально все вместить в одну статью.

Даже наверное по пунктам. Итак, согласно буддийской теории:

Мы живем бесконечно в цикле перерождений, наш ум (приблизительно душа, сознание, но НЕ логический ум или наше самоопределение, наше Я) не рождался и никогда не умрет
Наша (и вообще любых чувствующих существ) базовая потребность - счастье.
В поисках счастья мы стараемся притянуть всё приятное и оттолкнуть неприятное. При этом мы все воспринимаем обособленно - есть явления, люди, счастье, несчастье и т.п.
Согласно буддизма абсолютно все вещи и явления взаимосвязаны и не имеют независимого бытия. Также абсолютно все непостоянно - нет ничего неизменного, ни планет, ни любви, ни жизни, ни смерти, ни счастья, ни несчастья, ни....
Поэтому все что мы чувствуем и воспринимаем - иллюзорно и временно. На уровне эмоций, если я чувствую злость, то это неприятное чувство я выбрал сам и с таким же успехом могу ощущать радость. Обоснования «я зол потому что...» это только привычки ума.
Так как все происходит в нашем уме и при этом не имеет независимого существования, то мы полностью свободны в выборе своего мира и ощущений.
Однако мы не можем просто выбирать «счастье и эффективность», так как это скорее всего не сработает в силу привычек ума, которые складываются за очень долгое время.
Для перестройки ума в буддизме есть специальные методы - логические объяснения + медитация.
Логические объяснения могут занимать очень мало места, основное - регулярные медитации.
Первичным результатом медитаций является большая самодостаточность и в то же время связанность с людьми и внешним миром, а также спокойствие, радость, энергичность, энтузиазм и куча других фич, которые так нужны для эффективной работы. Насколько ценно например качество терпения и сострадания - другой наш товарищ злится и косячит - мы ему помогаем и улучшаем его работу. И это происходит естественно.
Корпоративная цель достигнута.

Хочу заметить, что буддизм, конечно же, идет далеко за пределы описанных состояний, но, при этом, не отрицает (даже одобряет) ценность обычного человеческого счастья. Считается, что счастливый и активный (в работе, семье и мире) человек - лучшая база для последующего полного Пробуждения.

Что делать, куда бежать?

Как же начать внедрять модную фичу медитации в компанию и как избежать при этом недоучек и шарлатанов, которые крутятся вокруг этого модного термина?

Как мне кажется, перед постановкой вопроса выбора правильной школы буддизма (которых много), правильных медитаций (которых еще больше) и правильного внедрения всего этого в жизнь компании, руководителю компании важно самому попробовать эти методы на себе и убедиться в том, что регулярная медитация и обучение успешно преодолевают кризис «привычности стандартных морковок».

В случае, если произойдет реальная перезагрузка или апгрейд руководителя, станет понятнее как с этим работать и внедрять.

По моему мнению однозначно не стоит подписывать на это сторонние организации или, что еще хуже, непонятных личностей. Сначала пройти самому, потом с помощью проверенных на себе людей внедрить, потом появятся в организации те, кто будет внедрять дальше. Самомотивация - страшный вирус.

Также поступил и Google - один из из сотрудников основал Search Inside Yourself, который теперь занимается не только обучением сотрудников, но и сторонних людей и организаций.

Факты про медитации в Google

Google приглашает известных буддийских учителей для лекций о жизни и обучении медитации (

Издание Business Insider провело опрос и составило список 50 лучших работодателей США. Во время работы учитывались такие критерии, как удовлетворенность сотрудников, уровень зарплаты, вероятность стрессов и значимость работы. Первое место в рейтинге занял Google.

Тому, что Google считается лучшим работодателем, есть несколько объективных причин. Сотрудники компании поделились своим опытом.

Высокий уровень удовлетворенности своей работой

Экспресс-инфо по стране

Соединенные Штаты Америки (США) – государство в Северной Америке.

Столица – Вашингтон

Крупнейшие города: Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, Майами, Хьюстон, Филадельфия, Бостон, Финикс, Сан-Диего, Даллас

Форма правления – Президентская республика

Территория – 9 519 431 км 2 (4-я в мире)

Население – 321,26 млн чел. (3-я в мире)

Официальный язык – американский английский

Религия – протестантизм, католицизм

ИЧР – 0,915 (8-я в мире)

ВВП – $17,419 трлн (1-я в мире)

Валюта – доллар США

Граничат с: Канадой, Мексикой

Согласно опросу, 86% сотрудников Google очень либо достаточно довольны своей работой.

Как объясняет в своей книге «Работа рулит!» вице-президент Google по персоналу Ласло Бок, ключ к успеху – постоянное внедрение новых разработок в рабочее место, эксперименты и позитивный настрой.

«Самое прекрасное в таком подходе то, что потрясающий офис стимулирует к саморазвитию сотрудников: все эти усилия не напрасны и работают на создание творческого, веселого, трудолюбивого и очень продуктивного коллектива».

Более 64 тыс. сотрудников Google имеют доступ к таким привилегиям, как бесплатное медицинское обслуживание, изысканная еда, услуги прачечной, тренажерный зал и щедро оплачиваемый декрет.

Один из сотрудников штаб-квартиры Google в Маунтин-Вью, Калифорния, говорит, что его компания заботится о своих работниках, и это позволяет ей получить взамен мотивированных и лояльных специалистов».

Репутация компании, которая меняет мир к лучшему

73% опрошенных сотрудников Google ответили, что считают свою работу в компании полезной для общества. И это не удивительно, учитывая глобальную миссию компании: «организовать всю существующую в мире информацию и сделать ее доступной и полезной для всех».

Как объясняет Бок, это «скорее моральная, чем бизнес-цель», и намеренно ее достичь невозможно.

«Это мотивирует постоянно применять инновационные технологии и пробовать себя в других сферах, – пишет он. – Когда цель “стать лидером на рынке” достигнута, это дает больше вдохновения. Широкий круг целей позволяет Google двигаться вперед, ориентируясь на компас, а не на спидометр».

И сотрудники компании разделяют ее глобальные цели, стараясь реализовать даже самые сложные проекты.

Высокие зарплаты

Google приглашает на работу только самых талантливых специалистов и готов предложить им конкурентоспособную зарплату. Средний уровень дохода опытного работника составляет $140 000 в год. Но даже те, у кого менее года опыта, получают около $93 000.

Google также возглавляет список работодателей благодаря тому, что предлагает зарплату выше средней на рынке. В то же время два человека, занимающих аналогичные должности, могут получать совершенно разные суммы, и это сделано намеренно.

«Тяжело платить всем в пределах нормы, когда кто-то может сделать в два или даже в десять раз больше, чем остальные, – пишет Бок. – Но гораздо сложнее смотреть, как лучшие специалисты с огромным потенциалом покидают вас. Это заставляет задуматься, какие компании действительно платят несправедливо: те, где лучшие работники получают гораздо больше, или те, где все зарабатывают одинаково».

Возможность работать удаленно

Бесплатный Wi-Fi позволяет 28% сотрудников Google частично или полностью работать из дома. Это больше, чем в других крупных компаниях, таких как Amazon, Netflix и Apple.

«Компания очень гибкая в этом отношении, – говорит один из сотрудников штаб-квартиры Google. – Если вам повезет, у вас не будет босса-микроменеджера (руководитель, контролирующий даже самые мелкие движения подчиненного. – Прим. ред.) и вы сможете сами решать, как вам работать. Но не поймите меня неправильно: работы будет так же много, просто вы не будете прикованы к своему рабочему месту».

Низкий уровень стресса

12% сотрудников Google считают свою работу таковой, которая не вызывает стресс. И хотя такой показатель не очень впечатляет, по сравнению с другими компаниями, он достаточно высокий.

Возможно, одним из факторов низкого уровня стресса на работе являются различные льготы, такие как массаж в офисе, бесплатный фитнес и спортзал, а также большой отпуск. Все это помогает сотрудникам расслабиться.

А еще спокойной рабочей обстановке способствует отсутствие нездоровой конкуренции между сотрудниками. Несмотря на то, что Google мотивирует своих работников ставить перед собой амбициозные цели, от них не ждут достижения этих целей любой ценой. Напротив, здесь помогают учиться и извлекать уроки из своих неудач. Более того, компания поощряет культуру прозрачности и всячески борется с «травлей» сотрудников. В Google не принято жаловаться друг на друга, ведь вы одна команда. Здесь ведут открытые конструктивные разговоры с целью решить проблему и продолжить работать на благо мира.

Любая компания – это, прежде всего, коллектив. Если он эффективен, то эффективен и бизнес. Если все в коллективе довольны условиями труда и отдыха, компания добивается успеха.

А теперь посмотрите вокруг – практически все крупные корпорации отличились таким отношением к своему персоналу, что есть повод говорить о них не только, как о финансовых гигантах, но и лидерах в сфере кадрового менеджмента. Готова поспорить, вы слышали о том, что развитие HR (human resources) – главная тенденция последних лет на Западе.

Корпорация Google, например, уже 4 года остается лучшей для трудоустройства. О работе в ней мечтает каждый в мире. И она во многом обязана своим успехом правильной кадровой политике.

Легендарный интернет-магазин обуви и одежды Zappos – самое желанное для миллиона людей. Многие из них приходят в офис компании, как на экскурсию, желая почувствовать необыкновенную атмосферу, созданную здесь.

Несмотря на то, что материальные стимулы играют очень важную роль, не стоит недооценивать нематериальную мотивацию, правила которой можно адаптировать к условиям практически любой компании.

Берите на заметку и пользуйтесь.

Зачем это вам и как убедить начальство пойти на реформы?

Инициативный сотрудник – находка для любого руководителя. Каждая ваша идея в пользу эффективности компании – возможность получить приятный бонус в виде премии или дополнительных выходных.

Несмотря на то, что мы не говорим о материальных стимулах, оптимизация условий труда – это, прежде всего, ваш интерес. Почему бы не позаботиться о себе на взаимовыгодных с условиях?

Если нематериальная мотивация даст хорошие результаты, можно начинать разговор и о других стимулах, которые практикуются в ведущих компаниях и требуют вложений.

Технологии нематериальной мотивации экономически выгодны для компании. Это доказано мировыми гигантами. Они практически нетребуют затрат и могут принести феноменальные результаты. Ваш руководитель должен быть совсем не заинтересован в развитии собственного бизнеса, чтобы не согласиться на такого рода реформы.

Сейчас мы рассмотрим 6 универсальных технологий, которые применяют зарубежные компании, – 6 бесплатных способов повысить эффективность бизнеса за счет собственных кадров.

1. Время для собственных проектов

Как это делают другие: До недавнего времени в Google существовало правило 20%. Согласно ему, каждый сотрудник может целый день (то есть 20% рабочего времени) заниматься личными проектами: писать статьи,развивать собственные веб-сайты, смотреть фильмы, играть в видеоигры или (как показала практика) направлять свои идеи на благо родной компании.

Какие результаты: Это правило нашло свое место во многих других организациях и дало жизнь таким проектам, как Gmail и AdSense. Они были придуманы именно в свободное время. На самом деле автором этой технологии еще в 1974 году стала компания 3М,специалисты которой в свободное время изобрели бумажные стикеры с клейким слоем.

Каждый работодатель понимает - скорее всего, его сотрудники будут«левачить» в рабочее время. Позволяя такую деятельность и отводя этому занятию хотя бы 5 или 10% времени, он с большой долей вероятности сможет обратить его в свою пользу. Сделайте это своим аргументом.

2. Развитие и только развитие

Как это делают другие: Компания Google инициировала программу «@Google Talks», приглашая на лекции для своих сотрудников известных людей – артистов, писателей, политиков – с целью расширения кругозора. Майкрософт устраивает «научные выставки» с работами членов команды, а HubSpot не брезгует даже тем, чтобы периодически менять своих специалистов местами, дабы те могли посмотреть на бизнес свежим взглядом.

Какие результаты: Однообразие несовместимо с креативом. Используя такие фишки, развивая своих сотрудников и позволяя им приобретать самые разные знания, эти компании получают великолепную отдачу.

Как это можно реализовать в вашей компании: Начать можно с самого простого – наверняка, в любом коллективе есть люди, имеющие несколько специальностей, или те, у кого есть необычный жизненный опыт, которым можно делиться со всеми в форме публичных выступлений. Возможно, со временем Ваш начальник согласится приглашать и других спецов для интересных лекций.

3. Свободный график

Как это делают другие: В Google каждый сотрудник самостоятельно определяет свой график. Здесь нет задачи отсидеть в офисе положенное время. Главное условие – выполнить свою часть работы. Сотрудник не отпрашивается, если испытывает потребность не прийти на работу, а лишь предупреждает, что его не будет на месте.

Какие результаты: Чувствуя ответственность за выполнение задачи, сотрудник проводит на рабочем месте ровно столько времени, сколько необходимо, расходуя его максимально эффективно.

Как это можно реализовать в вашей компании: Свободный график в таком виде может позволить себе далеко не каждая компания. К такой модели, впрочем, стоило бы стремиться. Начните с малого – предложите руководителю эксперимент: соревнование между двумя сотрудниками, которым дали подобные задачи. Пусть один из них практикует свободное посещение, а другой – традиционный режим работы. Если результат будет в пользу вашей идеи, можно продолжать разговор.

4. Релакс-интерьер и неформальная обстановка

Как это делают другие: Подход гугловцев к интерьеру, к организации рабочих мест и инфраструктуре офисов – это целая история, ставшая легендой. Стоит ли говорить о тематических названиях конференц-залов, о славноизвестных лестницах-горках, пуфах, мягких зонах, суши-барах, массажных кабинетах, тренажерах, спортплощадках и прочем.

Компания Eventbrite вот вынуждает своих сотрудников креативничать, используя приглушенное освещение. Asana предлагает коллективу необычайно вкусные ланчи, стимулируя их творческое начало. Если во вдохновении нуждаются сотрудники Майкрософт, они направляются в «гараж» Билла Гейтса, где могут подумать в неформальной обстановке. Но настоящим примером для подражания стал Zappos. Здесь каждый имеет возможность оформить свое рабочее место так, как сам хочет. Вплоть до того, чтобы поставить кровать в своем кабинете. Если необходим ремонт, его оплачивает компания.Счастье – основа корпоративной философии этих ребят. И этим всё сказано.

Важную роль, разумеется, играют и совместные мероприятия. Многие компании придерживаются правила так называемых Casual Friday (свободного стиля одежды по пятницам либо же особого стиля, например, в духе 80х). GitHub каждый месяц проводит «коронацию» лучших работников, а Yammer отличился своими «днями креатива», которые похожи на многочасовые «мозговые штурмы», но в карнавальных костюмах.

Какие результаты: Занятие физическими упражнениями, совместные мероприятия, неформальная обстановка и даже вкусная еда, оказывается, положительно влияют на работоспособность и продуцирование новых идей.

Как это можно реализовать в вашей компании: Идея не из дешевых, скажете вы. Но что мешает вам организовать зеленые уголки с живыми растениями, проводить неформальные встречи за бокалом пива или газировки в конце недели, убедить начальство отказаться от личных кабинетов и создать командный open-space?Продумать недорогие корпоративные элементы интерьера? Организовать релаксирующую музыку, поиграть с освещением и оформлением рабочих мест? Сделать небольшую игровую зону пусть даже силами самих сотрудников? Как видите, можно обойтись малой кровью.

5. Отпуска, больничные и отгулы – не в убыток компании.

Как это делают другие: Самые благоприятные для сотрудников условия – это не исключительное великодушие и щедрость руководства. Всё здесь экономически обосновано. Компания Google неслучайно приняла решение о продлении декретных отпусков. То же касается лояльной политики в отношении больничных, выходных и прочего.

Японская компания Hime & Co, где работает немало женщин, предоставляет оплачиваемый отпуск по причине разбитого сердца или в период распродаж.

Какие результаты: Увеличение декретного отпуска для женщин – как оказалось, более выгодное решение, нежели поиск нового сотрудника, что, к тому же, позволило компании Google на целых 50% сократить количество увольнений. Увеличение продолжительности больничных и отпусков же автоматически повышает уровень лояльности к компании и сокращает затраты на поиск, обучение и трудоустройство новых сотрудников.

Как это можно реализовать в вашей компании: Этот пункт не совсем однозначный. Каждый случай –индивидуален. Но если затраты на принятие нового сотрудника несоизмеримы, например, с затратами на дополнительный отпуск (в качестве бонуса за успехи), почему бы не начать практиковать такую технологию. Особенно если претензии к организации отпуска часто называются причиной увольнения.

6. Анализ потребностей персонала

Как это делают другие: Анализ и практически научная точность в работе с персоналом – визитная карточка Google. Этими вопросами занимается здесь отдел People Operations или, как зовут его сотрудники, POPS («папа»). Именно ему отведена роль заботливого «родителя», призванного определять потребности каждого сотрудника, в зависимости от чего строится кадровая политика всей компании.

Какие результаты: Эти компании – лидеры на рынке с самыми профессиональными, верными и довольными командами.

Как это можно реализовать в вашей компании: Успех организации начинается с её отдела кадров. Любая эффективная инновация – результат предварительных исследований конкретной компании, конкретного коллектива, у которого, несомненно, есть свои проблемы.

Разумеется, вы можете советовать руководству уже апробированные эффективные технологии мотивации. Но если вы, в самом деле, заинтересованы в реформах, призывайте (уговаривайте, влияйте невербальными способами) начинать их именно с отдела кадров.

Возможно, будет полезно почитать: