Мотивация и демотивация: две стороны одной медали. Формы мотивации и демотивации персонала в организации

"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом - завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила - завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя - если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ - Удовлетворение │ │

└──────────────┤ - Частичное удовлетворение │<────────┘

│ - Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, - наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

В чем причина демотивации?

Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.

Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.

Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.

Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).

Приведем примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

5. Какие черты характера наиболее значимы?

6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

7. В каких ситуациях оправданна ложь?

8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?

9. За что можно сразу уволить сотрудника?

Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.

Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).

Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.

Подведем итог

В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.

1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.

2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.

3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).

4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.

5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: "Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд". Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.

Ю.Ю.Лысенко

Бизнес-тренер

Подписано в печать

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

Введение

Мотивация

1Материальная форма мотивации

2Нематериальная форма мотивации

Демотивация

1Формы демотивации

2Применение демотивации

Методы выявления потребностей сотрудников

1 Интервью

2 Анкетирование

Основы мотивации труда в России

1 Негативные качества российского работника

2 Положительные качества российского работника

Заключение

Литература

Введение

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Поэтому современная идея управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организации различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания, как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей - работников организации. От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Мотивация и демотивация возникает при «встрече» этих факторов - с тем, что находится у человека в голове и недоступно внешнему наблюдению.

Целью работы является раскрыть формы мотивации и демотивации персонала в организации.

Задача работы, определить способы мотивации сотрудников и ответить на вопрос: «Что такое демотивация?».

1. Мотивация

Мотивация персонала в организации - это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудника - это та награда, ради которой он готов не только работать в организации в рамках функциональной должности, но и решать новые дополнительные задачи.

Мотивированный сотрудник организации - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», испытывая истинное удовольствие от рабочего процесса. Такой человек много и эффективно трудиться, получает отличные результаты, проявляет рвение и вдохновение в работе.

Мотив - это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Эффективна та система мотивации персонала, в которой различные формы мотивации разработаны и реализуются в соответствии с возможностями организации и потребностями персонала.

Все формы мотивации можно разделить:

материальная и нематериальная, материальная - экономическая (заработная плата), нематериальная, ориентированная на удовлетворение их внутренних потребностей, ожиданий и интересов.

положительная и отрицательная, реализация принципа «кнута и пряника», направленной на поощрение работников за высокие результаты и в тоже время состоящей из системы наказаний, административных и финансовых санкций за низкие результаты труда и нарушение дисциплины.

внешняя и внутренняя - это эффективность работы сотрудников, которую выносит руководитель и установка людей (их потребности, интересы, ожидания, представления, предпочтения и т.п.)

Корпоративная, групповая и индивидуальная - это можно сформулировать так, стимулирование всех сотрудников, либо отдельную группу и стабилизировать и мотивировать ключевых, незаменимых сотрудников организации. Индивидуальная форма становится все более популярной.

самомотивация - руководителя и сотрудников, основанная на самостоятельном выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Самослужащие сотрудники - это те, кто нашел собственные мотиваторы, позволяющие им испытывать истинное счастье на рабочем месте: интерес к работе, радость от занятия любимым делом, удовольствие от творчества. Признание своей работы нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др..

функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействуя активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организации.

1.1 Материальная форма мотивации

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире.

Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемая тринадцатая зарплата. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед организацией.

Заработная плата - это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы - это мотивирование сотрудников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы, например сдельная форма оплаты труда рабочих, и, кроме того если она реально, а не символически, увеличивает доход работника .

Формы оплаты труда.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Выделяют следующие системы оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива .

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались .

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала организации и других .

1.2 Нематериальные формы мотивации

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к организации. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления) .

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. И весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

Тип вознаграждений, который можно назвать "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи WaltDisney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Это те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент .

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала .

мотивация труд сотрудник потребность

2. Демотивация

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего руководителя - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро и незаметно .

Демотивация - это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости .

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала многообразны. Некоторые авторы как причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом.

Но, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие формы демотивации:

§Нарушение негласного контракта;

§Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

§Игнорирование идей и инициативы;

§Отсутствие чувства причастности к компании;

§Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

§Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

§Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

2.1 Формы демотивации

Нарушение негласного "контракта":

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Менеджеры по персоналу не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами .

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит:

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные менеджеры по персоналу знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит .

Игнорирование идей и инициативы:

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на сотрудника. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна .

Отсутствие чувства причастности к компании:

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале .

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста:

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути .

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег:

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для организации контракт, но этого никто из организации не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Отсутствие изменений в статусе сотрудника:

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека .

2.2 Применение демотивации

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Этим самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Рассмотрим принципы построения системы демотивации

Создание системы демотивации. Это система, которая предполагает разработку программы наказаний, а также определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального.Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:

·замечание;

·выговор;

·строгий выговор.

Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:

·лишение премии;

·уменьшение фиксированного оклада;

·увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

·ситуация в бизнес - среде;

·ситуация внутри компании;

·цели, которые стоят перед отделом продаж;

·профессиональные навыки сотрудников;

·личные характеристики сотрудников.

Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

·графика работы;

·графика отпусков;

·процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

·должностных обязанностей;

·система демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

Практическое использование примененных мер взыскания.Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы .

3. Методы выявления потребностей сотрудников

3.1 Интервью

Интервью- это беседа руководителя или кадрового работника с сотрудником либо кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним человеком) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов. Во втором - беседа протекает в свободной форме.

В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кандидата), если выдержаны все необходимые этапы беседы.

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:

Довольны ли Вы работой в нашей компании?
Что Вам больше всего нравится в нашей компании?
Какие условия своей работы Вы бы оценили позитивно?
Как Вы планируете свою карьеру?
Какие перспективы роста были бы для Вас привлекательными?
Какие цели Вы определили для себя на следующий год?
Какие новые проекты и задачи Вас привлекают?
Что бы Вам хотелось улучшить?
Какие условия работы Вам не нравятся и почему?
Если Вам предложат работу одновременно в двух или трех компаниях, какие мотивационные условия Вы выберете и почему?

Интервью - эффективный и довольно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не так часто.

При проведении интервью важно избежать типичных ошибок.Интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых потребностей у людей.

Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника.

3.2 Анкетирование

Анкетирование- это опрос сотрудников при помощи специального бланка - анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным(когда в анкете каждый отвечающий вписывает свое имя) или анонимным (когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает).

Объем анкеты имеет большое значение для работающих людей. В ней не должно быть мало вопросов, так как можно получит фрагментированный материал, а если их много то, сотрудники могут затрудняться в ответах. Поэтому желательно, чтобы в анкете было от трех до десяти вопросов.

Анкета должна состоять из нескольких разделов. Первый раздел содержит обращение к сотруднику, это объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, а третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

В анкете, как правило, содержаться разные типы вопросов, закрытые или открытые. Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок по поводу поставленного вопроса. Открытые вопросы не должный содержать заранее приготовленных ответов; на них сотрудник отвечает в свободной форме, а это несколько свободных линеек, чтобы можно было вписать свой ответ.

Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большего объема информации о мнениях и позициях всех сотрудников или определенной группы по поводу существующей или разрабатываемой системы мотивации.

4. Основы мотивации труда в России

В России имеется много национальных особенностей, которые не могли не сложиться и в сфере трудовой деятельности. Для управленца не уделять внимание на это равносильно отказу от понимания психологии работника в России, а это от сотрудничества организации и человека во имя общеорганизационных и индивидуальных целей.

Подход, согласно которому россиянин будет работать по прежнему из-под палки или за светлую идею, утопичен. После кризисов мы стали... нет, не умнее, просто мудрее. Мы медленно, тяжело и мучительно учимся на своих ошибках, проходя за десятилетия путь развития, на который другим странам понадобились века. Мы постигаем незнакомое россиянам понятие «мера», реализуем в жизни незнакомое Западу понятие «достаточность», мы дети, умеющие создавать и не умеющие торговать. Мы достойны не только глубокого уважения и любви, но и самого пристального внимания как нация, не имеющая задела в настоящем, но сохранившая значительный творческий потенциал.

Россия - страна парадоксов и полярных положений в парадигмах. Этим она неудобна западному миру. Он привык к стандартизации, некой единой модели поведения - гибриду частной жизни и одинаковой модели мотивации у каждого члена общества потребления.

Изменения последних лет требуют реконструкции модели трудового и общественного поведения, развития способностей населения страны к более быстрому обучению и формирования действующих систем управления объектами экономической и социальной сферы государства.

Западная модель не означает, что это вершина совершенства в управлении и они эффективны только в западных условиях. Восточная модель управления, базируется на мощной философии перемен, не под силу россиянам, пока не создана столь, же мощная философская база и не родилась позитивная психология изменений.

Остается понять, что есть россиянин на работе, и построить модель, которая поможет ему работать с необходимым уровнем качества и максимально возможным удовлетворением от работы. Это и будет современная модель управления, способствующая постепенному переходу работника в России от имеющегося состояния к желаемому. Однако моделирование требует признания не только недостатков существующего менталитета, социального и трудового поведения россиян, но и их достоинств. Чтобы сохранить то позитивное, что было создано или приумножено за предыдущие годы экстенсивного развития, нужно опереться на сильные стороны российского работника и ограничить или исключить слабые. При переходе к современному типу управления организациями в России следует учитывать специфические особенности менталитета ее граждан, иначе готовые управленческие советы, стереотипы и модели определения потребностей окажутся неэффективными. Так как в России агрессивное влияние внешней среды на людей продолжается, можно говорить только о набросках к портрету, его черновом варианте, но ни в коем случае - о законченной картине.

4.1 Негативные качества современного российского работника

Искаженное (деградированное) трудовое сознание, из которого удалено даже понимание того, что необходимо интенсивно работать ради заработка. Главными составляющими деградированного трудового сознания являются иждивенчество (ожидание решения личных проблем со стороны) и потеря смысла труда. Потеря осмысленного отношения к труду (не только общественно полезному, но и на собственное благо) происходит по многим причинам, но в первую очередь от разрушения идеологии труда.
Синдром гипертрофированного самомнения. Гипертрофированное самомнение принадлежит тем, кто не состоялся (уже или еще) в нынешней жизни, оно оборотная, защитная сторона слабости, а не признак силы человека. Общие тяжелые последствия формирования в сознании человека синдрома гипертрофированного самомнения таковы: зависимость от окружающей среды (начинается с ориентации на мнение учителя); психологическая неустойчивость; возможность работать лишь при наличии четких правил и установок, т. е. только в авторитарной (армейской или бюрократической) модели; невосприятие Критики вообще; невозможность самоанализа; склонность к манипулированию на почве
психологической ущербности; невозможность управлять другими людьми
Примерно 78-81% населения имеют элементы маниакально-депрессивного синдрома, такие как усталость, нервозные и истероидные (неадекватные) реакции, постоянный стресс, пани
ка, депрессивные и агрессивные состояния.
Лень. Она бывает функциональной (85% общего числа ленивых), связанной циклическим характером труда (необходимость отдыха), и дисфункциональной (тунеядство, 15% общего числа ленивых).
Разрушены трудовая мораль и этика. Незначительно сохранилась советская трудовая мораль и этика у работников старшего поколения, и постепенно формируется новое отношение к
труду у совсем молодых людей.
Пассивность - нежелание действовать. Это качество сформировалось под влиянием модели опеки, существовавшей в советском государстве. Оно отражает естественную склонность
человека, борющегося за выживание в агрессивной внешней среде, отдохнуть от напряжения. Пассивность отключает его творческие способности, дает возможность обходиться в жизни в основном формальной логикой.

При наличии большого числа пассивных работников организация в современном мире просто не выживет. Можно надеяться на то, что жизнь переделает людей, но это потребует длительного времени. У нас сейчас пет временного резерва: или мы быстро меняемся в нужном нам направлении, или Запад поможет нам измениться в направлении, необходимом ему.

Супергибкость (готовность преступить разного рода нормы ради достижения целей организации). Угрожает организационной безопасности. Избыток слишком гибких порождает осведомителей. Опасно даже не число людей, готовых оставить организацию в любой момент. Опасна сама готовность временно дружить против бывшего друга. Сегодня со своим руководством, завтра - с конкурентом.
Зависимость от мнений окружающих. Она выражается внесамостоятельности при выполнении работ и принятии решений, что является оборотной стороной коллективизма, склонности к коллективному несению ответственности. Данная зависимость служит признаком психологической неустойчивости и внутренней слабости, неверия в себя.

Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание принимать инновации, повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Решать самостоятельно рискованные задачи, из которых на 99% состоит современный бизнес, такой работник не может психологически.

4.2 Характеристика положительных качеств российского работника

Они являются продуктом воздействия агрессивной внешней среды на личность. Кроме того, они сформировались под влиянием мощного культурного слоя страны, традиций, обычаев, штампов и заблуждений. Однако именно позитивные черты делают россиян россиянами, объектами, абсолютно непостижимыми для западной культуры и частично понятыми на Востоке.

Активизированное антикризисное сознание, основой которого являются способности к выживанию, включает: умение быстро и критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности; распознавание слабых сигналов опасности (интуиция); отсутствие привыкания к опасности, способность ее избегать или устранять и не повторять ошибок в будущем и т. д. 93% россиян следуют модели антикризисного сознания. Этот способ существования часто называют «негативным» сознанием за способность человека видеть во всем сначала плохое, а затем хорошее. Благодаря антикризисному сознанию россияне еще живы в практически разрушенной системе. Цена выживания - старение и вымирание населения, с одной стороны, и постоянные подвиги и свершения - с другой. Возможно, это ответ на вопрос о живучести нашего народа. Мы рискуем никогда не выйти из кризиса, если не прекратим выживать.

Коллективизм и взаимопомощь - также особенность менталитета и механизма выживания помимо индивидуальнойответственности. Коллективизм (при направленном, ане стихийном развитии) - мощный организационный резерв.

Люди, обладающие навыками автономной психокоррекции (встречаются так же часто, как и люди с маниакально-депрессивным синдромом, а у детей эти навыки врожденные), способны
проанализировать и исправить доступными средствами собственное и чужое состояние, просто говорить о нем.
Циклический характер труда (почти всеобщее явление), возможно, проистекает из резко выраженной цикличности сельскохозяйственных работ, которыми тысячелетия занималось на
селение страны. Однако не исключено, что его корни - в совместном преодолении бед и трудностей. Тем не менее россиянину легче дотянуть исполнение задания до последнего момента и
придумать что-нибудь творческое, нетривиальное, чем методично работать до тех пор, пока не будет получен коммерческий результат. Россияне привычны к авралам. В современном мире эта
система хороша только для тех профессий, которые непосредственно связаны со скоростью, творчеством и непредсказуемостью условий. Если же речь идет о создании материального продукта (поточные профессии), то как воздух необходимо отсутствующее у нас умение методично работать.
Наличие духовных ценностей - высших человеческих ценностей, связанных не с организацией и государством, а с жизнью и совестью. Они управляют существованием и поведением чело
века в отсутствие зрелой религиозности, государственной и корпоративной идеологии, а также общепринятых морально-этических норм и ценностей.
Умение полагаться только на себя, склонность к риску (общая черта) обусловлены нестабильностью внешней среды (стремление. к автономности, индивидуальное предпринимательство).
Супергибкость (позитивная черта) - высокая адаптивность к окружающей среде без ущерба для психики индивида. Скоро станет наследственной.
Стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации обусловлено необходимостью психологической поддержки и объединения. Присущее только россиянам, это стремление может послужить основой внутренне комфортной модели ОП любой конфигурации.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Если все факторы согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы персонала, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы персонала, особенно людей среднего возраста.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать работника для выполнения главной задачи - выживания организации в жесткой конкуренции. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива работников на благо организации и общества в целом.

Осуществляемые в стране реформы не могут эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решении, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Литература

1.Самоухина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах - М.: ЭКСМО, 2011.

.www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html.

.Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Учебное пособие - М.: 2008.

4.www.hm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=5987 .

Www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html .

Www.bizedvcation.ru/library/management/hrm/motiv/5/motiv_mokrotovarova.html.

Ткаченко Н.Э. Демотивация персонала организации: сущность и понятия -

Www.statusyg.ru/motivation/38-2010-04-11-08-57-07 .

Www.intalev.ru/agregator/id_79599/?date=2010-03-17 .

Самоухина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность - М.: Вершина, 2008.

Самыгин С.И., Никуленко Т.Г. Психология управления - Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2008.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

Сценарии демотивации

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.

"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Как найти причину?

Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

Индивидуальный подход

Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.

В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.

Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

Еще мотивировать или уже увольнять?

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.

Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.

"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.

Факторы демотивации персонала

Основные факторы потери мотивации	Причины их возникновения
Нарушение негласного контракта	Реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.	Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
Неиспользование навыков сотрудника	Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая навыки, которые ему дороги.	Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют "протирать пыль" с неключевых навыков.
Игнорирование идей и инициативы	Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.	Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
Отсутствие чувства причастности к компании	Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".	Формировать командный дух во всех подразделениях компании.
Отсутствие личного и профессионального роста	Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.	Для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.	"Радоваться" победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.	Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.)

Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации - побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект - демотивация - потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.

Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т.п.

Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.

Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:

выявление причин, приведших к демотивации персонала;
определение перечня мер но их устранению;
разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.

Виды демотивации

Таблица 4.1

Вид демотивации
Материальная	Лишение премии или дополнительных выплат при добросовестно выполненной работе. Урезание комиссионных, бонусов и премии. Урезание социального пакета. Снятие льгот
Противоправная	Невыполнение требований ТК РФ. Задержка или отказ в индексировании заработной платы. Отказ в выплате представительских расходов. Нарушения техники безопасности труда и др.
Правомерная (предусмотренная законодательством)	Объяснительная записка в личном деле сотрудника, замечание, выговор, увольнение
Моральная	Ограничение действия конкретного стимула, который мотивирует сотрудника. Унижение. Постоянная и не всегда конструктивная критика. Игнорирование сотрудников, избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников; игнорирование инициатив сотрудников. Постановка непоследовательных и нечетких задач

Основными причинами демотивации являются :

1) нарушение негласного контракта;
2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Таблица 4.2

Основные факторы демотивации персонала

Фактор потери мотивации
Нарушение негласного контракта	Реальная ситуация в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, озвученным при найме	1. Формирование реалистичных ожиданий кандидата путем предоставления максимально достоверной информации об организации. 2. Реализация устного соглашения, озвученного при найме работника
Неиспользование навыков сотрудника	Квалификация сотрудника избыточна для занимаемой должности	1. Ставить трудные задачи. 2. Вовлекать в управление. 3. Расширять круг обязанностей и полномочий
Игнорирование идей и инициативы	1. Недоверие к сотруднику. 2. Нежелание менять привычный формат деятельности	1. Прислушиваться к идеям и предложениям, поступающим от персонала. 2. Объяснять, почему идея не подходит для реализации
Отсутствие чувства причастности организации	Отсутствие системы вовлечения персонала	Формирование системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений
Отсутствие личностного и профессионал ьного роста	Рутинная работа, отсроченный результат деятельности	1. Постановка краткосрочных задач. 2. Разбиение долгосрочных проектов на этапы
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Руководитель не замечает успехов в деятельности сотрудника	Радоваться победам сотрудника, поощрять его

Окончание табл. 4.2

Фактор потери мотивации
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	1. Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. 2. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников	1. Пересмотреть систему кадрового резерва. 2. Принимать объективные решения при перемещении сотрудников
Инновации в управлении персоналом (например, введение KPI)	1. Недостаточно четкое обозначение перечня заслуг. 2. Показатели, непонятные сотрудникам. 3. Отсутствие разъяснительной работы о влиянии показателей на заработную плату	Обеспечение персонала доступной информацией относительно инновации
Система введения единого корпоративного стиля, дресс- кода	При перенятии опыта западных коллег не всегда учитывается российский менталитет	Учет российского менталитета, выделение средств на дресс-код
Ошибки руководства	1. Наем на работу сотрудников с превалирующей денежной мотивацией. 2. Отсутствие в организации системы мотивации. 3. Стиль руководства. 4. Несправедливость в оплате труда. 5. Отсутствие обратной связи с руководителем	1. Привести в соответствие критерии должности для найма стратегическим целям организации. 2. Построить системы: карьерного и профессионального роста; мотивации; наставничества; внутрифирменного развития; профессионального общения руководителя с сотрудниками и вовлечения их в процесс принятия управленческих решений. 3. Принять «прозрачную», понятную всем систему оплаты труда с четко обозначенными показателями результативности

Сама система мотивации персонала также может быть фактором демотивации в случаях:

отсутствия системного подхода к мотивации персонала;
наличия в системе мотивации только материальных стимулов;
внедрения неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала;
отсутствия пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.

Во избежание возникновения демотивации персонала в организации система мотивации должна находиться под постоянным контролем руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. Однако даже грамотно выстроенная система мотивации может быть неэффективна из-за влияния, оказываемого организационной структурой или ошибками руководства в период адаптации сотрудников, а именно:

чрезмерного и неоправданного вмешательства в работу сотрудника;
отсутствия психологической поддержки и сопровождения;
недостатка внимания к вопросам и затруднениям подчиненного;
отсутствия оценки промежуточных результатов деятельности;
некорректности в оценке деятельности персонала;
неэффективного решения служебных проблем работника 1 .

Снижение мотивации сотрудника обычно происходит постепенно, проходя несколько стадий (табл. 4.3).

Таблица 43

Стадии демотивации персонала 2

	Название	Характеристика
		1. Неудачи в работе и непонимание того, что необходимо сделать для исправления ситуации. 2. Растерянность и недоумение, сопровождаемое переживанием. 3. Может быть связана с периодом адаптации (от трех до шести месяцев)
	Игнорирование	1. Раздражение вследствие неопределенности ситуации и противоречивых указаний со стороны руководства. 2. Желание аргументированно доказать руководству правильность выполнения своих задач. 3. Уклонение от заданий под различными предлогами. 4. Чувство бессилия
		1. Выраженное недовольство, игнорирование замечаний со стороны руководства, конфликты с начальством. 2. Потеря интереса к работе и готовности к сотрудничеству, отсутствие инициативы, подчеркивание и сужение до минимума границ своих обязанностей. 3. Конфликт «работник - начальство», затрагивающий окружающих, коллег
	Отчуждение	Предвосхищает увольнение как единственную альтернативу в сложившейся ситуации
	Апатия и подавленность	Вялость, апатичность, заторможенность, полная потеря интереса к работе, снижение результативности (для сотрудников, которые приняли решение остаться в организации)

1 Модель демотивации персонала. URL: http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_ personalom/motivatsiya_na_razvitic_ /modcldemotivatsiipcrsonala.
2 Бахарев А. П. Факторы демотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru/faktory- demotivacii-personala-chast-i.

Особенностью демотивации персонала является то, что достаточно длительное время она может иметь скрытую форму, негативные последствия прослеживаются на любой ее стадии, она «заразительна» для всего коллектива. Исследователи подтверждают прямую зависимость демотивации от сферы деятельности организации: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше риск ее возникновения .

Демотивация имеет прямую связь с оценкой труда персонала. В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания трудовой деятельности : поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии известны исследования на предмет влияния данных видов оценивания на результаты деятельности .

Руководителю необходимо знать следующие факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности:

каждая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
оценка деятельности может как активизировать трудовое поведение сотрудника, так и наоборот;
поощрение улучшает результаты труда (в 7-9 случаях из 10);
порицание не улучшает результативность труда (в 7-9 случаях из 10);
оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания;
общая и частная разновидности оценок имеют различное психологическое значение: более обоснованной является частная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
эффективность оценивания определяется также психологическими особенностями человека;
унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки;
важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника не зависит от величины его материального вознаграждения;
замалчивание как форма оценки способствует дезорганизации дальнейшей деятельности, формирует информационный стресс и является источником психологического дискомфорта;
руководителю важно принимать во внимание необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника;
недопустим переход от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, так как человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе.

Организационные изменения также могут оказать существенное влияние на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы в целом. Способы преодоления сопротивления персонала подобным изменениям как возможной причине демотивации представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям

как профилактика демотивации


П редоставленис информации	Сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности. При внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ целесообразно организовать достаточное информирование персонала
Стимулирование	Создание новых дополнительных условий работы, выгода личного участия в проведении изменений привлекают сотрудников в инновационный проект
Вовлечение	Плюсом этого метода является одновременное информирование персонала, т.с. объединение двух методов. Требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников
Переговоры	Используется в случае наличия у сотрудников опасения негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ)
Принуждение	Применяется в форс-мажорных обстоятельствах, нс способствует мотивации

Профилактика демотивации персонала состоит:

1) в создании условий :
- для получения сотрудниками радости от работы, возможности нести ответственность за нее,
- удовлетворения потребности в личной причастности к результатам деятельности,
- появления ощущения значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации,
- максимально возможной степени самоконтроля,
- приобретения новых знаний в процессе работы, предоставлена возможностей для развития;
2) в содействии :
- раскрытию способностей и потенциала сотрудников, демонстрации профессиональной компетентности,
- постановке и выработке цели, достижению успеха,
- предоставлению возможности каждому сотруднику иметь собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом,
- признанию и поощрению успешной деятельности,
- доступа сотрудников к информации,
- привлечению сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе (даже позитивных);
3) в организации’.
оперативного предоставления сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия,
свободного пространства для инициативы, индивидуальной ответственности работников.

К профилактическим мерам можно также отнести и запрет в применении фраз-табу руководителями организации (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Фразы-табу для руководителя организации

Фразы-табу	Действия руководителя
«Давай быстрей», «Сделай это»	Перед подчиненным нужно ставить задачи, для выполнения которых у них есть все ресурсы, формулировать их с мотивирующим к достижению посылом: «Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки»
«Ты должен работать лучше, а не упорней»	Руководитель должен объяснить конкретно, чего он ждет от сотрудника
«Ты не способен выполнять даже простейшие поручения»	Промах подчиненного - ошибка его начальника. Руководитель должен пояснять свои приказы, составлять планы работы, не допускать сотрудников, не имеющих достаточной квалификации, к выполнению заданий
«Я нс хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?»	Дать возможность подчиненному объяснить, почему произошел сбой. Обратная связь необходима для предупреждения подобных ошибок в будущем
«Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю»	Нужно либо увольнять, либо не говорить об этом
«Я все время слежу за тобой», «Ты у меня на особом счету»	Создать атмосферу прозрачности и открытости в организации вместо тотального контроля
«Сделай так просто потому, что я сказал», «Твоя задача - просто выполнять мои распоряжения»	Унизительная для подчиненных и опасная для руководителя фраза, так как заглушает инициативу сотрудников, не способствует формированию экспертного мнения. Возрастает риск возникновения ошибки
«Ты ни на что не способен», «Ты бездарность»	Такие высказывания не решают воспитательных задач, нс помогают исправлять и предотвращать ошибки. Как правило, такие унижения не забываются и кардинальным образом меняют отношение сотрудника к организации

Окончание табл. 4.5

Фразы-табу

Действия руководителя

«У меня нет времени на твои проблемы», «Это не мой вопрос, обратись к...», «Это не моя работа»

Предлагать возможные варианты решения

«Нам не нужны твои идеи», «Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу»

1. Руководителю следует самому определиться

в том, чего он хочет от своих сотрудников и в какой степени он может предоставить им свободу действий.

2. Донести до подчиненных информацию о том, какую инициативу руководитель приветствует, а какую нет.
3. Совершенствовать стиль управления, если настоящий сковывает потенциал персонала и мотивацию к трудовой активности

Выводы

1. Демотивация - это утрата заинтересованности в работе, которая проявляется в изменении трудового поведения, снижении производительности труда, потере инициативы и ответственности, желания работать, восприятие пребывания па рабочем месте как тяжелого бремени.
2. Задачами менеджмента по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются: выявление причин, приведших к демотивации персонала; определение мер по их устранению; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
3. Для предотвращения возникновения демотивации персонала система мотивации должна находиться иод постоянным контролем руководства организации и подвергаться анализу и качественной оценке ее соответствия потребностям работников и целям организации.
4. Профилактика демотивации персонала состоит в создании условий для удовлетворения потребности работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, привлечении сотрудников к принятию решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Дайте определение понятию «демотивация». По каким признакам ее можно определить?
2. Перечислите виды демотивации персонала, назовите причины возникновения каждого из них, приведите практические примеры.
3. В каких случаях неправильная мотивация становится причиной демотивации работников? Приведите примеры.
4. Дайте характеристику стадий развития демотивации.
5. Как демотивация связана с оценкой персонала? Какие ошибки допускают руководители при оценке труда персонала?
6. Перечислите способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
7. Какие меры следует принять руководителю для предупреждения демотивации персонала?

Ситуационные задачи и задания

Задание. Руководитель постоянно прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций.

1. Обоснуйте, почему выполнение одного и того же задания будет иметь для человека разное мотивационное значение.

Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да и вам сейчас нечего делать».

Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».

2. Обоснуйте связь эффективности оценки с возрастом и квалификацией персонала.
3. Составьте систему профилактических мер демотивации персонала для конкретной организации.
4. Опишите способы определения стадий снижения мотивации.
5. Перечислите факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности. Обоснуйте каждый из них. Приведите примеры.
6. Перечислите методы профилактики демотивации трудовой деятельности и раскройте каждый из них.
7. Какие управленческие задачи но решению проблемы профилактики и устранения демотивации трудовой деятельности персонала вы поставите на первое место? Проранжируйте эти задачи.
Экспертное мнение М. Жукова, управляющего директора компании HeadHunterи Е. Яхонтовой, профессора кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ.

Возможно, будет полезно почитать: