Распределение функциональных обязанностей. Простая повестка дня для еженедельного совещания. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать

Распределение обязанностей - один из самых сложных навыков для собственника или управленца. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами.

На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот <кто-то> будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.

Почти никто не узнал, как это происходит, что отступники Церкви Бога Вселенского играют сегодня роль, принося почти одно и то же хаотическое состояние в рассеянный. Появился фальшивый плотский апостол, захватив - действительно схватившийся - офис, который даже мистер Армстронг не установил этого человека - и действительно не мог! - в офис апостола. Подумайте на мгновение об окружающей среде, которая была создана только этим актом отвратительного восстания против руководства Христа на самой вершине Церкви.

Подумайте обо всем, что не изменилось бы в климате Вселенской Церкви Бога, если бы такое зло не произошло на вершине человеческой иерархии организации - опять же, все это только результат этого единственного акта открытого непослушания против правительства Христа.

Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно.

Распределение обязанностей - это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.

Когда восстание стало популярным в первый раз

Прежде чем завершить главу, мы должны увидеть самые ранние принципы - первые случаи восстания в Церкви Бога Вселенского. Они оказали непосредственное влияние на события и условия, которые имели место более 30 лет спустя. Армстронг вынужден был отделить своего сына на короткое время. После их переустановки процент министров был в несогласии, и это привело их к изучению различных доктрин Церкви. Это заставило их «обнаружить» одну «ошибку» за другой. Воодушевленные директором церковного управления, группы министров начали спокойно формироваться вокруг некоторых региональных директоров на местах, 75 процентов из которых пришли к несогласии с Штаб-квартирой.

Сколько власти?

Власть - это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: <в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>.

На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.

Это стало поворотным моментом, происходящим только в либеральные годы. Несколько тысяч братьев и многочисленных служителей покинули церковь в течение семи-десяти дней. Это восстание, наряду со многими ложными доктринами, допускаемыми в Церкви в эти либеральные годы, привело к тому, что многие из них остались в Церкви, неспособные «съесть яблоко восстания». Насколько пара, которая упоминает идею «развода», не подписав бумаги, идея восстания теперь была тихо на столе в десятках тысяч умов. «Разлука» с Церковью и правительством Божьим уже немыслима!

Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. <Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?>, - кричал он. <Я>, - ответил начальник производственного отдела.

Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.

Чистым эффектом было то, что лошадь вышла из сарая - и механизмы были эффективно смазаны для введения лаодикийской эры через дюжину лет. Фактически, многие из рассеянных и раздробленных в своем распоряжении в полном объеме, чтобы общаться и следовать тем же министрам, которые ушли или были лишены свободы в либеральные годы. «Встречи», «конференции», «форумы» и «семинары» с такими мужчинами стали очередным днем в стране хаоса - это включает в себя множество других видов деятельности в разных группах.

Двадцать лет назад вся Церковь сказала бы одним голосом, что вещи, описанные в этой главе, никогда не произойдут. Их было бы просто невозможно. Однако сегодня это происходит не только, но и принимается по мере необходимости многими, чем можно было бы поверить, и даже некоторые считают, что это всегда должно быть так.

Там произошел следующий разговор:

Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие - нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.

Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.

Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.

Какая ужасная, трагическая и неправильная мысль. Они полностью забыли великие области веры и понимания и не могут даже вспомнить Церковь, когда она сильно отличалась от картины в разбросанной или любой группе. Почти никто, кажется, не заботится о том, что человек верен, чтобы сохранить правительство Бога, поскольку он был восстановлен в Церкви в двадцатом веке, а также для компрометации других доктрин. Поскольку очень немногие из Божьих людей теперь понимают - возможно, никогда не понимали - полный характер всего, что было восстановлено под руководством г-на Армстронга по вопросу о правительстве, они оказываются неспособными нести ответственность перед министрами, когда они это делают жалобы на их полномочия.

Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.

Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.

После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.

То, что действительно могло быть чрезвычайно большой главой, лучше разделить на два, потому что есть другой аспект, отличный от другого, но связанный со всем, что было описано. Карьера и семья: разделение домашних заданий в жизни университетских профессоров.

Карьера и семья: обмен домашней работой с преподавателями женских университетов. Цель этого исследования - понять, как происходит разделение домашних обязанностей и забота о маленьких детях, основанных на восприятии университетских профессоров в городе Манаус. Вопросник «Фалунь» использовался с 86 учителями, в которых были дети в возрасте до семи лет. Результаты показали, что женщины проводят больше часов в домашней работе и в уходе за детьми, чем их сверстники. Тем не менее, они считают это разделение задач справедливым между парами и не чувствуют себя перегруженными заботой о своих детях.

И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.

Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:

дело шло;
помощники проявляли инициативу;
и предприятие работало в ваше отсутствие.

Кому передать?

Распределить ответственность - не значит просто сказать помощникам: <Ребята, теперь вы все - начальники>. Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.

Ключевые слова: семья, карьера, работа по дому, преподаватели университета. Это исследование призвано понять, как делается работа и забота о маленьких детях, с точки зрения учителей женщин в Манаусе, Бразилия. Вопросник о работе с персоналом использовался с 86 учителями, имеющими детей в возрасте до семи лет. Результаты показали, что эти женщины больше времени занимаются домашним хозяйством и заботятся о своих детях, чем их партнеры-мужчины. Вместе с тем они считают, что разделение обязанностей между супружескими парами должно быть справедливым и не перегружено заботой их детей.

Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя <И> - инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.

Можно сделать вывод о том, что, хотя мужчины и женщины рассматривают более эгалитарное распределение домашней работы и ухода за детьми, эти мероприятия по-прежнему преобладают женщины. Ключевые слова: семья, карьера, работа по дому, преподаватели женских университетов, уход за детьми.

Это исследование предназначено для понимания того, как разделение домашних заданий и забота о маленьких детях происходит из восприятия университетских учителей города Манауса. Результаты показали, что женщины проводят больше времени на дому и на уход за детьми, чем на своих сверстников. Однако они рассматривают это разделение задач между парой ярмарок и не чувствуют себя перегруженными заботой о детях.

Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.

Объясните распределение обязанностей

Разумные люди обычно хотят знать, за что они будут отвечать. На примере Чарльза Вилей посмотрим, как владелец предприятия это им объясняет. Он начал с того, что создал иерархическую структуру. Он разделил свою маленькую фирму на отделы - производственный отдел, отдел сбыта и административную часть.

В постсовременные времена, несмотря на то, что мужчины и женщины стремятся к более уравновешенному разделению домашней работы и ухода за детьми, такая деятельность по-прежнему остается преимущественно женской ответственностью. Литература проявила большой интерес к семейным исследованиям, учитывая изменения, которые она претерпела в последнее время, и ее последствия для развития ее членов. С постмодернистской точки зрения эти изменения можно отнести к социальным тенденциям, таким как: более широкое участие женщин в общественном пространстве и определенные изменения в идеологии относительно роли полов.

Кроме того, г-н Вилей разработал со своими помощниками порядок прохождения заказов. Начальники отделов помогли найти области, в которых обязанности перекрывались или <висели в воздухе>. После этого составили подробный перечень обязанностей на бумаге. Таким образом, каждый начальник отдела точно знал свои обязанности и пределы своей компетенции.

Определение процессов делопроизводства, применяемых в организации

По словам Петцольда, семейная структура присутствует во всех странах и культурах, с различными структурами и моделями, в соответствии с их историческими формами. Конституция семьи в Бразилии основана на патриархате, в результате адаптации португальской семьи, которая основывалась на ценностях, которые чрезвычайно ориентированы на послушание, уважение и обязанности перед боссом, создавая основу для патерналистской структуры общества. Человек стал поставщиком пропитания и владыкой жизни и судьбы в семье.

В уставе был и список мер, которые начальники отделов могли предпринимать по собственной инициативе, и список действий, которые требовали утверждения головной конторы - самого г-на Вилей, или, в его отсутствие, помощника генерального менеджера.

Г-н Вилей продумал ситуацию, когда его может не быть на заводе. Чтобы быть уверенным, что все будет нормально, он назначил начальника производственного отдела помощником генерального менеджера, и уполномочил его решать все текущие вопросы в отсутствие самого г-на Вилей.

В этом контексте женщина играла роль зверя, она оставалась дома, заботилась о домашних делах и детях, в рамках системы, которая лишала ее ее ценности и ее самооценки. Для Романелли семья является динамичной единицей сосуществования, состоящей из людей с разными позициями и с различным опытом, из-за возраста, пола и профессии, где информация из личных и официальных источников интерпретируется и синтезируется, что позволяет ее компонентам разработка представлений и форм поведения, связанных с общественным достоянием.

Изменения в восприятии роли женщин, процессе урбанизации и пропаганде идеи глобализированной культуры привели к изменениям в структуре семьи и браке на протяжении многих лет. В этом новом контексте возникают семейные семьи, то есть семьи с женским главенством, происходящие из сломанных или сломанных брачных союзов или одиноких матерей. В Бразилии растет число женщин, которые поддерживают домохозяйство, отвечающее за по меньшей мере семьдесят процентов расходов домашних хозяйств. По данным Бразильского института географии и статистики, в шести основных городских районах эти женщины уже составляют 2, 7 млн.

Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что работа отделов скоординирована. Рассмотрим опыт владельца другого небольшого предприятия, Энн Джонс. Она думала, что у нее все в порядке, пока начальник цеха не доложил ей, что его завалили срочными заказами.

<Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл>, - ворчал начальник цеха. Билл был начальником отдела сбыта. Вызвали Билла. Он заявил: <Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили>.

Человек и работают в основном на секторах бытового обслуживания, образования, здравоохранения и государственного управления. что 29, 6% несут ответственность за средства к существованию семьи. По словам Яблонского, «модель, унаследованная от 1950-х годов, когда отец уходит на работу, а женщина остается дома, посвященная дому и детям, кажется, перестает быть гегемонисткой».

По словам Козовица, увеличение участия женщин на рынке труда является тенденцией, которая прогрессировала в последние годы и связана с социокультурными изменениями, такими как эмансипация женщин, подчеркивая, среди прочего, тот факт, что многие женщины в современную эпоху живут в одиночку или только с детьми. Они также составляют этот сценарий социальных изменений и изменений образа жизни в семьях, в которых один или оба партнера уже имеют первый союз с детьми и живут с новыми партнерами. Такое разнообразие внутренних механизмов показывает, что семья имеет общие аспекты, однако она не является однородной.

Энн решила проблему, приказав начальникам отделов в дальнейшем согласовывать все сроки. Когда определяете каждому менеджеру его обязанности и ответственность, убедитесь, что работа отделов согласована. Только так вы уменьшите риск запутаться в сроках и будете знать, кто отвечает за ту или иную работу. При таком распределении обязанностей каждый менеджер знает, что делать, пока ситуация не вышла из-под контроля.

С введением женщин на рынок труда эти модели изменения поведения и появления новых культурных форм возникают в обществе. В Бразилии, где производительная сила для жизнеобеспечения семьи принадлежала только мужчине, женщина постепенно перестает быть только продуктивной, материнская женщина, домохозяйка, которая заботится о детях. Этот тип семейной структуры теряет свою силу, оставляя преобладающую конфигурацию семьи, особенно с 1960-х годов, когда семейная структура претерпевает глубокие изменения в результате индустриализации, урбанизации и особенно с выходом женщин на рынок труда.

Не теряйте управления

Если вы руководите компанией через посредников, вы не должны терять контроль над обстановкой. Для этого вы определяете, кто отвечает за каждое конкретное дело, и проверяете его/ее работу.

Управляя помощниками, нужно придерживаться середины. Не надо вникать в их действия настолько, чтобы мешать работе, но и нельзя слишком отдаляться, чтобы не потерять представление, что же происходит в вашей собственной компании.

Тенденция в настоящее время заключается в оценке квалификации и результатов независимо от пола. Опрос, проведенный Национальным фондом предпринимателей по делам женщин, указывает, что восемь миллионов женщин принадлежат женщинам и производят 2, 3 триллиона долларов в год.

Из этих компаний 32% находятся в Австралии, 35% в Канаде, 31% в Японии и 42% в Португалии. Столкнувшись с этим, семья сталкивается с новой ситуацией, когда женщина уходит из дома и берет на себя другие обязанности помимо внутренних, выходя на рынок труда, стремясь к профессиональной карьере. Они становятся ответственными за пропитание дома, и многие из них полностью поддерживают свою семейную группу. Постепенно женщины поглощали перегрузку работы, но, тем не менее, не происходило разделение внутренней деятельности со своим компаньоном.

Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе дела. Отчеты позволяют получить нужную информацию в нужный момент. Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости оттого, какая информация вам нужна. Каждый начальник отдела может отчитываться о своих успехах или их отсутствии, в наиболее удобных для него единицах измерения, например, ящиках, готовых к отправке, контрактах на территории, или рабочих часах на одного сотрудника.

Другой способ получить информацию - рабочие собрания. На них начальники отделов могут сами рассказать о своей работе, успехах и трудностях.

Работайте с кадрами

Для владельца предприятия распределение ответственности не заканчивается с налаживанием контроля за деятельностью менеджеров. Предприятие должно развиваться, а навыки управления не приходят сами собой. Вы должны научить своих менеджеров.

Хорошая методика обучения - это рассказывать менеджерам, как бы поступили вы, если бы были на их месте. Кроме того, вы должны следить, чтобы они получали информацию, которая им нужна для правильной оценки ситуации.

Во время обучения вы должны убедиться, что довели свою мысль до слушателя. Иногда слова не точно передают мысли. Задавайте вопросы, чтобы быть уверенным - менеджер вас понял, и понял правильно. Другими словами, распределение обязанностей даст эффект только если у вас налажен хороший контакт с менеджером.

И, самое главное, слушайте. Бывает, что владелец предприятия так увлечется своей речью, или тем, что он собирается сказать, что совершенно не слушает собеседника. Если вы хотите, чтобы ваш ученик продвигался вперед, нужно объяснить, почему вы его этому учите. Если человек знает цель своей деятельности, он сможет более толково руководить.

Давайте своим сотрудникам возможность работать

Иногда вы замечаете, что увязли в массе мелких дел, хотя вы сделали все, чтобы распределить обязанности и передать часть ответственности своим менеджерам. Но вместо того, чтобы определить пределы компетенции для каждого менеджера, расписать все обязанности, следить за их исполнением и учить новому, вы никак не можете выбраться из рутинной работы. Почему?

Обычно это случается потому, что вы не смогли сделать самого главного.

Вы не смогли отойти в сторону и дать ход своему механизму.

Если вам приходится передавать полномочия, вы должны дать менеджерам и возможность работать так, как им удобно. Вы поставите компанию в сложное положение, если попробуете оценивать менеджеров по тому, способны ли они выполнить конкретное задание точно так же, как это сделали бы вы. Нужно судить по результатам, но не по способу их достижения.

Любые два человека по-разному реагируют в одной и той же ситуации. Будьте готовы к тому, что что-то будет сделано не так, как это делаете вы. Конечно, если менеджер слишком далеко отходит от основных принципов деятельности предприятия, его/ее нужно вернуть в требуемое русло. Вы не можете себе позволить иметь непредсказуемого дублера.

Вы должны также помнить, что, заставляя менеджеров делать работу качественно ниже, вы лишаете их уверенности в себе. Что же касается вас, то если ваш помощник не справляется со своей работой, и его/ее недостатки нельзя исправить, просто замените этого человека. Но если помощник добивается хороших результатов, не стоит следить за каждым его или ее шаге.

Всегда есть опасения, что вашу работу другие сотрудники выполнят некачественно. Многие руководители не решаются делегировать свои полномочия подчиненным. Их сомнения вполне понятны: трудно прогнозировать, какой получится результат и будет ли он вообще. Как грамотно ставить задачи и передавать часть своих функций другим?

Невозможно в одиночку быстро решать все оперативные задачи. Эффективное делегирование полномочий - это необходимость, а не прихоть руководителя. По-другому нельзя выстроить правильную работу отдела и наладить взаимодействие сотрудников.

Как правило, эффективное делегирование полномочий начинается с понимания и осознания того, что вы уже не в состоянии выполнить всю работу, постоянно задерживаетесь допоздна, переписываете в ежедневнике одни и те же задачи на следующий день, но они так и остаются нерешенными. Наверняка каждый из вас попадал в ситуацию, когда прибегает сотрудник и просит срочно решить тот или иной вопрос. Вся работа откладывается, и вы переключаетесь на эту проблему.

Так может продолжаться бесконечно, пока руководитель не поймет, что весь рабочий день он занимался второстепенными делами, а важные для компании вопросы решить так и не успел. Это и есть первый признак того, что наконец пора научиться эффективному делегированию полномочий в организации: передавать некоторые функции подчиненным - ведь они зачем‑то у вас есть. Далее обсудим вопрос о том, как правильно распределять работу между сотрудниками.

Как делегирование полномочий сотрудникам помогает снизить дебиторку на 50 %

Делегирование полномочий в организации: 6 эффективных шагов

Позаботьтесь об устойчивости системы

Конечно, для получения качественных результатов недостаточно понимания и желания делегировать полномочия. Вы должно отчетливо представлять механизм работы коммерческой службы. Выстраивайте систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Ваши менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег.

Составьте схему передачи функций

Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы действительно можете делегировать. Примите решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем - от самых простых (указаны в пункте «В») до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручите подчиненным выполнение 20 % ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50 %.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы разглядите в своих подчиненных новые качества, и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем перепоручить и их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, - уж точно самые важные.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделяет два типа эффективного делегирования полномочий в организации. Первый, делегирование исполнения, предполагает постоянный надзор за каждым шагом подчиненного и сфокусирован на методах выполнения работы. Второй тип, делегирование руководства, смещает акцент с методов на результаты деятельности и основан на полном доверии к сотрудникам. Кстати, ответственность за итог работы возлагается также на них.

Управление временем, или Как объявить бойкот пожирателям планов

Выберите подходящих сотрудников

Когда вы представили, по какой схеме будет работать ваша система передачи обязанностей, и решили, какие задачи будете передавать, а какие оставите себе, можно начать подбирать сотрудников для каждой определенной функции. Эти работники должны будут не только выполнять задачи, но и отвечать за работу и контролировать ее.

Если в компании такие сотрудники есть - хорошо. Если нет - для начала согласуйте с руководством дополнительную ставку. Сформируйте круг обязанностей работника и объясните, для чего вам в штат нужен еще один специалист.

Каким должен быть кандидат и какие функции он будет выполнять - решать только вам.

Я подбираю исполнителей индивидуально для каждой задачи. Одним из важных направлений компании было размещение рекламы в регионах, а их около тридцати. Работа кропотливая, ответственная, не без конфликтных ситуаций, но ведь ее нужно кому‑то делать. Мне нужен был менеджер с определенными характеристиками - не столько деловыми, сколько психологическими: со спокойным характером и одновременно со способностью отстаивать свою точку зрения и учитывать интересы других. Требовался работник, самостоятельный в принятии решений, ответственный, усидчивый и не боящийся кропотливой работы. В компании на тот момент такого сотрудника не было. Поэтому HR-службе были выданы характеристики нужного претендента.

Мы рассмотрели несколько кандидатур, но эти люди оказались специалистами в другой сфере, а нам требовался соискатель, разбиравшийся в издательском деле. Вскоре нам повезло: нужного работника нашли, но он трудился в другом крупном издательстве. Совместно с HR-службой мы составили выгодное предложение и через две недели получили нового сотрудника.

Каналы для привлечения новых клиентов на сайт компании

Если в компании достаточно квалифицированных менеджеров и на собеседованиях вы не просто подбирали профессионалов, а учитывали личностные характеристики, то тут все зависит от того, какую работу и ответственность вы возложите на сотрудника.

В нашей компании, например, трудно строилась работа между отделом продаж и бухгалтерией. Менеджеры по продажам, как правило, не любят заниматься документами. Мои сотрудники считали, что бухгалтерия мешает им работать. А некоторые сейлз-менеджеры вообще убеждены, что они стоят во главе угла, а остальные - это «люди, которые носят пианино».

В таких обстоятельствах конфликт неизбежен. Я понимал, что решение вопроса о взаимодействии бухгалтерии и отдела продаж надо кому‑то поручить, и знал, какой сотрудник нужен для работы с бухгалтерией. Он должен спокойно относиться к цифрам, уметь находить общий язык с сейлз-менеджерами, отстаивать свою точку зрения и при случае проявлять строгость. Такой человек нашелся в коллективе, он сам работал менеджером по продажам.

Очевидно, что для грамотного делегирования полномочий в организации нужно хорошо знать коллег, выяснять их потребности, понимать, в каком направлении они хотят развиваться. Максимально используйте все способы развития менеджеров: проводите внутренние собеседования, различные тренинги и семинары, организуйте анкетирование сотрудников.

Не забывайте о силе идеологии

Бывают ситуации, когда передаешь сотруднику функцию, а он всячески старается объяснить, что совсем не хочет ее исполнять. Но вы как руководитель знаете, что именно этому сотруднику можно поручить задание.

Как быть? Конечно, можно действовать в приказном порядке, директивно, используя метод кнута. Однако я предпочитаю метод убеждения. Когда беседую с сотрудником на тему его функциональных обязанностей или делегирую ему полномочия, всегда подвожу идеологическую базу. Например, говорю, что этот вклад сотрудника будет важен для развития предприятия, что от того, насколько качественно он выполнит эту функцию, будет зависеть успех компании и показатели работы.

Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Можно стимулировать сотрудника денежной компенсацией или премией. Это тоже приветствуется, но не всегда работает. Все зависит от функции, которую вы делегируете. Однако любая материальная мотивация, на мой взгляд, действует месяц, два или три. Потом она перестает быть мотивацией.

Ищите причину безответственности сотрудников

Понятно, что в любой работе встречаются ситуации, когда выполнение задачи затруднено и подчиненный объясняет руководителю, почему нельзя это сделать, но не предлагает, как это сделать можно. Очевидно, что сотруднику просто лень решать вопрос или он не хочет это делать по каким‑либо причинам. Или действительно не знает как. Прежде всего надо выяснить первопричину - почему это происходит.

Например, я прошу подчиненного: «Тебе нужно быть дежурным на телефоне с 17:00 до 19:00, потому что основные менеджеры в это время на встречах». А у него, допустим, в 18:30 спортивная секция. Он об этом умалчивает, соглашаясь с заданием под давлением моего авторитета или из боязни потерять работу. Так он пропускает любимое занятие два-три раза, а потом начинает придумывать всякие истории. Заболел, надо к стоматологу, крыша в доме потекла. Именно в этот момент с человеком нужно поговорить, узнать, что ему мешает, и только потом принимать решение. Выяснилось, что тренировки во вторник и четверг. В эти дни сотрудник на телефоне не работал. Зато в остальные дни с 17:00 до 19:00 он с полной ответственностью выполнял поручение.

Делегируйте, но не все

Естественно, руководитель, чтобы освободить время для решения важных вопросов, должен делегировать как можно больше полномочий, но какие‑то из них передавать нельзя. В издательском бизнесе это может быть работа с определенными рекламодателями. Особенность взаимоотношений с крупными заказчиками в том, что они в любой момент могут заинтересоваться бюджетами других рекламодателей, а это информация, которая находится в моей компетенции. Поэтому подобного рода сделки я провожу самостоятельно, а если и передаю что‑то менеджерам, то всегда курирую процесс.

По моему мнению, не стоит делегировать и систему мотивации сотрудников, а также принципиальные управленческие вопросы, решение которых зависит только от вас. Все остальное - делегировать нужно!

Демотивация персонала: 4 фактора снижения интереса к работе

Мнение экперта

Доверие - ключевой момент эффективного делегирования полномочий в организации

Кирилл Поляков,

коммерческий директор, «АКД»

Делегирование полномочий в организации - это прежде всего вопрос доверия. Если коммерческий директор не доверяет своей команде, он не будет делегировать, обрастая огромным количеством задач. Эта ошибка преследует руководителей любого типа. Как только сотрудник становится руководителем хотя бы небольшого коллектива, у него уже появляется необходимость делегировать.

Многие управленцы стремятся перекинуть свои собственные задачи на сотрудников, считая, что это их личные помощники, и подобное поведение тоже является ошибкой. Делегирование находится на стыке постановки задачи и передачи полномочий. А значит, к нему необходим грамотный подход. И в моем понимании такой грамотный подход - это правильная постановка задачи (по технологии SMART: конкретная, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная по времени) и промежуточный контроль выполнения.

Если говорить об ошибках, которые могут возникнуть при делегировании полномочий подчиненным организации, то одна из основных - это потеря контроля. Руководитель (неважно, топ или линейный) перестает следить за ходом решения задачи, то есть, отдав ее на исполнение, просто списывает ее на сотрудника: «Все - дальше справляйтесь сами». В то время как выполнение любой задачи, конечно же, необходимо контролировать в процессе - на ключевых этапах работы, особенно если вы доверяете сотруднику часть своих полномочий.

Возможно, будет полезно почитать: