Как руководитель поддерживает подчиненных дает обратную связь. Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

Обратная связь - инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками - ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь : общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным. В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров. Грубая подача обратной связи - то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

выражать признание подчиненному;
поддерживать высокую мотивацию;
изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
повышать результативность и продуктивность работы;
обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
понимать причины протеста сотрудника;
корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
развивать взаимопонимание и доверие;
поддерживать положительную атмосферу в компании;
развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
Понятная обратная связь - залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону). Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.

Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?

Сопереживание?
Желание продемонстрировать собственное превосходство?
Стремление причинить боль?
Намерение поставить на место?
Равнодушно исполнить протокол?
Помочь исправиться?

Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.

Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».

В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.

Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.

Рассмотрим виды обратной связи :

Положительная
Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)

Положительная обратная связь (признание, похвала) )

Основной принцип Признания и Похвалы:

Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам

- Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!

Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.

Как делать Признание:

Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно

Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..

Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно , как это поможет компании и всем коллегам

….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!

…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….

….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…

Делайте паузу , чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов

Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….

Помните, что похвала должна быть - искренней!

Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.

Отрицательная обратная связь:

Это критика. Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).

Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.

Алгоритм конструктивной критики

Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)

Михаил, скажи, что необходимо было сделать?

2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно

….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…

3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне

Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…

4. Напомните ему, как высоко Вы цените его

…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…

5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации

Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…

6. Поставьте задачу исправить недостатки

…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…

7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА

Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
Помогает сотруднику измениться
Фокусируется на будущем
Руководитель выступает в роли наставника

Сначала похвалите!

В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.

Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.

Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J ?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

10 правил Конструктивной Критики

Выслушайте объяснение
Сохраняйте ровный тон
Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
Критикуйте поступки, а не человека
Не ищите «козла отпущения»
Ищите вместе решение, и не обвиняйте
Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?

Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.

Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.

Четыре причины неудачной критики:

Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
Эмоции (разнос на повышенных тонах)
Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»

Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….

Неконструктивная обратная связь:

Фокусируется на прошлом
Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
Основано на мнении критикующего
Содержит скрытые и открытые оскорбления
Направлено на принижение позиции подчиненного

По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»

Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
понять причины нежелательного поведения сотрудника;
скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Говорите о конкретном событии . “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником . Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
Используйте подтверждённые конкретные факты . “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
Обсуждайте события и действия. Не личность . Приклеить человеку ярлык - минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз . Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

«Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
Поблагодарите за обратную связь.
Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.

Гуманитарные технологии в управлении организацией включают в себя и такие средства воздействия, как коммуникации и обратная связь . В данном случае под коммуникацией понимается обмен информацией для обеспечения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками. Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками, таких как:

· наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенное представление о новичке);

· ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);

· индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);

· личная безопасность (цель – предоставление работникам информации о степени их безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);

· дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);

· функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).

Следовательно, коммуникативные потоки пронизывают все жизненное пространство организации. Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации. Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. По данным К. Киллена, лишь 20–25% информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30% неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40%. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки. Так, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочими.

Плохое информирование сотрудников в организации есть не что иное, как отсутствие внимания к ним руководителей. На языке социологов это означает, что не удовлетворяется одна из фундаментальных человеческих потребностей – в уважении, признании. У человека утрачивается чувство причастности к делам организации. Кроме того, плохое информирование людей порождает слухи, усиливающие у людей состояние неопределенности и тревоги. И, наконец, оно неизбежно ведет к падению трудовой дисциплины и морали, отражается на качестве конечного продукта. По данным исследователей, недостаточная информированность является одной из причин увольнения. И наоборот, систематическая информация работника на протяжении только одной смены может в ряде случаев повысить производительность его труда на 10–30%. Еще более эффективны внутриорганиза-ционные коммуникации применительно к непосредственно управленческой деятельности: принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата практически невозможны без информации и создания на этой основе обратной связи.

Каковы же причины плохой коммуникации в организации? Важнейшие из них представлены на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Причины плохой коммуникации в организации

Недостаточное понимание необходимости коммуникации особенно часто демонстрируют представители высшего управленческого звена. Они часто не считают нужным информировать о положении дел в организации даже управляющих среднего и низшего звена (не говоря уже о рядовых работниках). Ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, руководители осведомленность о состоянии дел в организации ставят на последнее место. Подчиненные же считают этот фактор вторым-третьим по значимости.

Нередко к неверному восприятию информации и даже ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между работниками и возникающая в силу этого излишняя подозрительность.

На информационном обмене сказываются личностные качества работников, например предвзятость по отношению к мнению окружающих, что также приводит к неправильному восприятию и неадекватной оценке поступающей информации. Отрицательное влияние оказывают и всевозможные стереотипы, как и отсутствие интереса к сообщаемой информации (вследствие, например, ее однообразия, тривиальности и т.п.).

Неполнота воспринимаемой информации может быть связана прежде всего с тем, что отправитель опускает часть фактического материала, либо считая его уже всем известным, либо по недосмотру, либо прибегая к умышленному «придерживанию» части информации в целях манипуляции людьми.

Иногда плохая коммуникация является результатом того, что отправитель не обращает внимания на форму, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя и т.п.

Значительно снижается эффект внутриорганизационных коммуникаций из-за несовершенства нашей памяти. Установлено, что рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители – 60%. Поэтому необходимо повторение сообщений, занесение их в память компьютера, просто в блокнот и т.д.

Обратная связь особенно важна для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, а следовательно, и для эффективного управления организацией. Руководитель не может успешно решать задачи организации без информации о действиях отдельных ее звеньев. Подобную информацию руководитель получает от исполнителей, затем на ее основе оценивает их действия, применяет стимулы и т. п. Обратная связь может осуществляться в различных формах, а не только в вербальной. Это может быть и улыбка, и пожатие руки, и интонация, выражение глаз и т.д.

Эффективная обратная связь в организации характеризуется параметрами, представленными на рис. 11.2. Необходимые условия ее установления – доверие и открытость в отношениях между членами организации, снижение организационной дистанции (статусных различий) и несовместимости работников, а также выбор нужного способа осуществления обратной связи (рис. 11.3).

Рис. 11.2. Основные характеристики эффективной обратной связи

Рис. 11.3. Наиболее типичные способы осуществления обратной связи

Итак, руководитель эффективно функционирующей организации должен ставить и решать следующие задачи:

· создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

· улучшение внутрифирменной коммуникации;

· выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение проблем;

· оперативное обновление информации и актуализация базы данных по труду и другим вопросам;

· оценка эффективности и действенности организационной политики;

· способствование созданию атмосферы кооперации и сотрудничества.

Возможно, будет полезно почитать: