Проведение внутреннего аудита грбс без подведомственных учреждений. Внутренний финансовый аудит (Гусев А.)

Глава 3. Система корпоративного обучения и развития персонала

3.1. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации

Трудовой потенциал, это понятие, относящееся как к отдельно взятому работнику, так и к коллективу организации, а также можно говорить и о трудовом потенциале общества в целом.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда . В основе определения трудовой потенциал лежит понятие, взятое из физики «потенциал», т.е. источник возможностей или средств.

В большинстве учебной и научно-практической литературы, оно используется наряду с понятиями, персонал, трудовые и человеческие ресурсы, часто смешиваясь с ними или даже считаясь более объемным понятием, поглощающим вышеперечисленные термины.

Мы считаем такой подход методологически неверным, так как под трудовым потенциалом на любом уровне (работник – коллектив – общество) подразумеваем именно качественную составляющую, которой обладают трудовые ресурсы (человеческие ресурсы, персонал).

Под трудовым потенциалом работников организации следует понимать сумму совокупности качественных свойств, составляющих рабочую силу всех членов организации, проявляющихся в трудовой деятельности, путем реализации имеющихся способностей с целью повышения эффективности труда.

Одной из важнейших компонент трудового потенциала является квалификационная составляющая, т.е. уровень образования, объем специальных знаний и трудовых навыков, творческие способности и т.д.

Соответственно развитие трудового потенциала работников организации не в последнюю очередь реализуется через различные виды корпоративного обучения. В его рамках можно выделить две формы - внутрифирменное обучение и внеорганизационное дополнительное образование .

Методы обучения, влияющие на повышение трудового потенциала.

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения . Не существует единого универсального метода обучения – каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

Цели и задачи обучения;

Срочность обучения;

Финансовые возможности предприятия;

Наличие инструкторов, материалов, помещений;

Состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

Квалификация и компетенция преподавателей и др.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 3.1 .

Таблица 3.1.

Методы обучения персонала

	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры.
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.
	Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.

Формы и методы внутрифирменного обучения

Эффективность внутрифирменного обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

Самостоятельное обучение

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время . Однако, на наш взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия.

Иногда к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. Интранет и др.

Как уже было отмечено выше, для эффективного использования технологии e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 10 лет, и за это время дошли до такого уровня развития, что даже программы командообразования во многих компаниях реализуются через технологию e-learning. Поэтому в области корпоративного обучения в отечественных компаниях у дистанционного обучения есть большие перспективы.

Обучение на рабочем месте

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в повседневной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте, представлены в таблице 3.2 .

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.

Преимущества	Недостатки
	Участники встречаются только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

Рассмотрим основные методы обучения,применяемые на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Как правило, данный метод обучения используется при приеме на работу нового сотрудника или введении сотрудника в новую должность. При этом ему рассказывают и (или) показывают, что он будет делать на своем рабочем месте. Часто такое обучение даже не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической работы сотрудника, отдела и организации в целом.

Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков ручного труда. Поэтому он очень широко используется на всех уровнях современных организаций.

Наставничество как метод обучения известен с древних времен: работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие (подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получил широкое распространение в сферах, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Этот метод достаточно широко используется в России. Однако есть ряд важных вопросов, связанных с его реализацией на практике.

Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? За рубежом эта форма обучения реализуется без дополнительного материального стимулирования наставников. В то же время прсутствуют формы нематериальной мотивации: звание лучшего наставника, почет и уважение со стороны коллег, авторитет в компании и т.п. Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев.

Во-вторых, какой наставник эффективнее – руководитель или коллега? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.

В-третьих, как определить факторы успеха наставничества. В Великобритании этот вопрос решается при помощи обязательного контроля. Наставничество – процесс, который необходимо контролировать, как и любой другой, даже если сотрудник является наставником, что называется «от Бога». В британских компаниях функциями контроля процесса наставничества наделяется сотрудник HR-департамента, который отвечает за эффективность системы по всей команде.

В-четвертых, наставничество часто отождествляют с коучингом. Это методологически неверно. Так как коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.

Данный метод имеет множество преимуществ мотивационного характера: он позволяет снизить вероятность внутрислужебных конфликтов, уменьшает напряжение между людьми, создает атмосферу доверия, способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и препятствует текучести кадров. Использование наставничества ограничивает то обстоятельство, что данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника (терпение), которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Кроме того, наставничество отнимает у наставника много времени, отвлекая от основной работы.

Ротация представляет собой разновидность самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников подразделения и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ и т.д.

К достоинствам ротации как метода обучения можно отнести следующие:

Необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

Помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

Помогает сотруднику «найти себя» в организации;

Помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

Ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

Расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

Инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком – высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Поэтому данный метод обучения в российской практике широкого распространения не получил.

Таким образом, методы данной группы обучения способствуют развитию трудового потенциала работников как высокой, так и низкой квалификации в самых разнообразных сферах деятельности на предприятиях различных организационно-правовых форм.

Еще одной распространеной формой внутрифирменного обучения в крупных компаниях являются корпоративные учебные центры

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Московский метрополитен, ОАО «РЖД», Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Одной из разновидностей корпоративного учебного центра является «корпоративный университет». Помимо непосредственного обучения сотрудников компании, корпоративные университеты решают еще две немаловажные задачи. Во-первых, они готовят персонал, который наиболее полно соответствует потребностям организации. А во-вторых, позволяют обобщить опыт и знания, накопленные компанией, сформировать единую культуру предприятия. Так что корпоративный университет – это, по сути, маркетинговое понятие, которое должно наполнить старую форму повышения квалификации новым содержанием.

Еще одной формой внутрифирменного обучения, являются бизнес-тренинги, проводимые различными тренинговыми компаниями, выбираемыми по тем или иным критериям. Бизнес-тренинги являются высокоэффективными в плане обучения управленческих кадров и специалистов с точки зрения решения конкретных проблем в рамках организации. Поэтому, целесообразно проводить обучение сотрудников именно путем организации корпоративных тренингов.

Тренинговые компании занимаются разработкой принципиально-новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинговые программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Продолжительность тренингов в компании зависит от количества поставленных проблем, числа участников и ряда других факторов. Как правило, один тренинг проходит в течение 16 часов, т.е. двух дней.

Как было сказано выше, другой формой корпоративного обучения является – внеорганизационное, реализующееся за счет средств компании, в различных учебных организациях на договорной основе.

Это различные системы дополнительного образования, относящиеся к внеорганизационным формам обучения.

Одним из уровней российской системы дополнительного образования являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования, профессиональная переподготовка сотрудников и программы МВА.

Для поступления на данную форму обучения необходимо иметь высшее образование, опыт работы и пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку.

Однако обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения достигает $12 000. В связи с этим большинство слушателей таких программ является или топ-менеджерами компаний, или владельцами бизнеса. Такой статус слушателей влияет на их отношение к учебному процессу, в том числе к личности преподавателей, в то же время не имея реальных знаний и времени на занятия, они обладают при этом повышенной амбициозностью, отсутствием толерантности и прочими качествами, затрудняющими эффективность обучения.

Сильные и слабые стороны внеорганизационных методов обучения, представлены в таблице 3.3

Таблица3.3

Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Может не соответствовать потребностям конкретной организации
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации	Доступность и частота могут быть установлены внешней организацией
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится
Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов

Рассмотрим формы внеорганизационного обучения персонала.

Лекции

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

Является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

Чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

Не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

Часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

Для повышения эффективности лекций специалисты используют следующие средства:

Четкое и ясное для слушателей структурирование занятия и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

Образная речь с примерами и сравнениями;

Использование наглядных пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

Обращение к таким техническим средствам обучения, как слайды, видео и аудио записи .

Деловые, ролевые, имитационные игры

Игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося − в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании. Игры позволяют решать следующие задачи:

Повысить интерес участников к обучению;

Приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности;

Активизировать творческий потенциал человека, сделать обучение интенсивным и более результативным.

Деловые игры являются очень эффективным методом профессионального обучения с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров, принятие управленческих решений и т.п.) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Однако игры не лишены недостатков:

Менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями;

Дорогостоящи;

Требуют участия специально подготовленных инструкторов.

Деловые игры очень многообразны, их можно систематизировать по большому количеству признаков.

В заключение данной статьи целесообразно рассмотреть несколько зарубежных корпоративных формы обучения персонала, не нашедших в настоящее время своего применения в России, несмотря на их очевидную эффективность .

Secondment . У этого термина есть даже официальное определение: Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Преимущества применения secondment для всех заинтересованных сторон:

Сотрудник:

· получает возможность личного развития;

· приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

«Отдающая сторона»:

· получает сотрудников с улучшенными навыками;

· улучшает мотивацию персонала;

· развивает сеть контактов;

«Принимающая» сторона:

· получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Secondment - один из самых незатратных методов обучения, хотя оплату проводит «отдающая» сторона, но, если компания отправляет сотрудника на тренинг, то она оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment работник получает только свою зарплату.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

В Европе и США существует разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) . Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Наставничество отличается от buddying тем, что суть buddying состоит в поддержке работника его коллегой или руководителем, но при этом они оба общаются в процессе обучения абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. Оптимальный срок для buddying – один год. Buddying используют как инструмент для:

Личностного роста сотрудников;

Командообразования – задача обоих buddy состоит в том, чтобы каждый партнер достиг своей цели, и для этого оба прилагают все усилия.

Передачи информации внедрения изменений

Адаптации сотрудников.

Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)) . Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Shadowing считается методом обучения и развития персонала, потому что, когда к работнику прикрепляют «тень», которая наблюдает за ним целый день, то с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у него все будет в порядке, так как в процессе осознаваемого наблюдения, человек естественно меняет свой стиль поведения. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Таким образом, можно сделать вывод, что не существует универсальных методов и форм обучения, так как все они имею свои достоинства и недостатки.

Поэтому большинство современных программ корпоративного обучения, направленного на повышение трудового потенциала работников, представляют собой сочетание различных приёмов подачи материала - лекции, системы дистанционного обучения, деловые игры и т.д. Сотрудники отделов обучения и развития персонала в компаниях должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов обучения, а также степень индивидуального воздействия на отдельных работников, и с учетом этого разрабатывать целевые программы корпоративного обучения, нацеленные на повышение качества трудового потенциала работников, удовлетворенности трудом и, следовательно, увеличения эффективности труда.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. пос. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008., С. 215.

Как известно, в России существует три уровня дополнительного образования: 1) краткосрочные программы повышения квалификации (до 500 часов), 2) программы переподготовки (свыше 500 часов), 3) долгосрочные программы (свыше 1000 часов).

Предыдущая

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система корпоративного обучения персонала на предприятии индустрии туризма

Введение

2.2 Проектирование услуги

2.4 Реализация услуги по обучению

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Заключение

Список литературы

Введение

Большинство предприятий питания испытывают одинаковые трудности, хотя и различающиеся историей появления, а также причинами, лежащими в их основе. Обычно рестораторы осознают необходимость дополнительного обучения, когда ситуация уже стала близкой к критической, скажем, жалобы от клиентов приобрели массовый характер. Чтобы не допустить таких осложнений, следует сегодня, сейчас задуматься: умеют ли сотрудники обслуживать. Не столько раскрыть меню перед гостем, зафиксировать заказ, выполнить его, чтобы чуть позже принести папку с его счетом, а именно обслуживать, разговаривать с человеком, объяснять, рекомендуя, интересуясь, возможно, даже предвосхищая его желания, ведь многие посетители приходят в ресторан именно за этим. Часто говорят: официанты озабочены только чаевыми, молодые люди изначально не имеют никакого желания совершенствовать свою работу, если только это не отразится на их доходе. Отчасти это действительно так, но ничего предосудительного в подобном положении дел нет. Личная выгода долго еще будет одним из сильнейших мотиваторов для работников сервиса. Впрочем, в ряде случаев официанты могут сделать все, лишь бы клиент остался доволен, но им не хватает знаний, в чем это «все» должно выражаться. Кого-то из них учили действовать по определенному алгоритму: войди в контакт, выясни потребности, предложи меню и винную карту, развей сомнения, заверши продажу. Все верно, только знания -- еще не умения и тем более не навыки.

Следует помнить о том, что любое обучение должно быть комплексным. Учить персонал общению с гостями, не касаясь техники презентации меню и винной карты, было бы, по крайней мере, опрометчиво.

Может показаться, что в связи со сложившейся ситуацией на Мировом финансовом рынке, проведение обучения с персоналом не целесообразно. Однако корпоративное обучение является одним из самых обоснованных способов увеличения профессиональной эффективности персонала. Тем более можно сэкономить приличную сумму, если в штате ресторана имеется сотрудник, способный разработать и провести обучение с персоналом. Заведений с хорошей кухней, концептуальным интерьером, приятной атмосферой и выгодным местоположением становится все больше. Чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно чем-то выделяться. Как бы банально это ни звучало, но выделяться выгоднее всего сервисом.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что, на сегодняшний день, компаний, занимающихся обучением для предприятий питания, в России очень мало, а предложений от тренеров широкого профиля огромное количество. Они, профессионалы, имеют опыт, репутацию, но, как правило, не по узкоспециальным вопросам. С проблемами индустрии гостеприимства, знакомы лишь поверхностно. Без понимания предпосылок, приведших к возникновению той или иной ситуации, эффективность обучения будет невысока. Многие тренеры даже из серьезных компаний уверены, что главное - механизм разработки обучающих программ , тогда как специализация вторична. Однако это весьма спорный момент.

Целью работы является теоретический анализ внутрифирменного обучение как ресурса организационного развития.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач: проанализировать основные методологические принципы построения систем обучения и модели внутрифирменного обучения, а также провести анализ формирования системы корпоративного обучения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития

1.1 Основные методологические принципы построения систем внутрифирменного обучения

Проблема постановки и формирования программы внутрифирменного обучения работников является сегодня актуальной для большинства управленцев организаций. Эта ситуация обусловлена, во-первых, высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей среды, которая требует от работников постоянного прироста компетенций.

Важным условием повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и компаний является высокоэффективная система внутрифирменной подготовки персонала. Для обеспечения лучшего качества образования и подготовки, системе внутрифирменного обучения нужно быть динамичной и открытой, а также проектно-ориентированной, т.е. она должна реагировать на запросы потребителей услуг образования и изменения окружающей среды, которая является очень восприимчивой к инновациям, экономически целесообразной и управляемой. Кроме того, эта программа должна эффективно работать в особенных российских условиях. В связи с этим, не менее важной и актуальной становится проблема применимости иностранных прикладных и теоретических разработок для отечественных компаний.

Оценка уровня эффективности предлагаемых в различных информационных материалах методик и программ внутрифирменного обучения доказывает, что круг специальных задач, которые решаются в рамках внутрифирменного обучения, на сегодняшний день являются достаточно локальным и узким. В первую очередь, это индивидуальное тренерство менеджеров высшего звена и руководителей, коучинг, задачи повышения профессиональной компетентности работников различных специализаций и уровней, создание эффективной команды, внедрение новых технологий, обучение в рамках реинжиниринга организаций и т.д.

Обычно программы внутрифирменного обучения создаются специально для определенного организаций и ориентированы на подготовку и обучение персонала к нововведениям и изменениям в организации.

На сегодняшний день программы внутрифирменного обучения сотрудников организации разрабатываются данными структурами: некоммерческими и коммерческими центрами делового профессионального образования, учреждениями повышения квалификации и ВУЗами, частными тренинговыми центрами и бизнес школами, или же силами самих специалистов компании.

Не обращая внимания на то, что формы организации и модели построения обучения очень широко варьируются, необходимо выделить ключевые методологические принципы построения программ внутрифирменного обучения:

1. Направленность на решение тактических и стратегических задач, которые стоят перед фирмой-заказчиком: программа должна разрабатываться исходя из пожеланий фирмы-заказчика, и должна быть ориентирована на приоритетные задачи и стратегические цели компании.

2. Обучение на внутрифирменных программах должно проводиться не столько в формате тренингов и семинаров, столько как обучающий консалтинг: результат которого - это разработка процедур взаимодействия, регламентов компании, стандартов предприятия и новых принципов ее работы.

3. Корпоративное знание: участие в системе обучения работников различных подразделений позволит сформировать общие корпоративные принципы взаимодействия и работы, развить организационную культуру фирмы-заказчика.

4. Обратная связь: в конце всего обучения, тренер предоставляет индивидуальный отчет по каждому обучающемуся, соответственно и сам тренер получает обратную связь, которая позволяет оценить результат программы внутрифирменного обучения, а главное, ее эффективность.

В итоге, можно сделать вывод, что в первую очередь, организационные программы разрабатываются и реализуются, в согласии со стратегическими задачами компании. Поэтому при создании программы обучения, учитывается нужная динамика развития сотрудников компании, возможная скорость развития, необходимые и имеющиеся ресурсы для проведения данной работы. Подобные программы обычно создаются с учетом различных интересов: интересов самих сотрудников компании, интересов отдельных сфер и подразделений, а также бизнеса в целом.

Во-вторых, подобная программа опосредованно и напрямую может решать задачи сплочения коллектива, командообразования, согласования интересов группы, повышения качества взаимоотношений между подразделениями организации.

В-третьих, при помощи реализации программ внутрифирменного обучения могут решаться вопросы создания в компании "единого поля" - ценностного, понятийного, информационного. Организационная образовательная программа - это часто значимый элемент в развитии организационной культуры. И, наконец, только подобного рода программы дают шанс выступать в роли "учителей" самим ведущим специалистам предприятия. Несмотря на это, как бы ни формировалась потребность, программа внутрифирменной подготовки может быть результативной только если, будут определены сроки и затраты, проанализированы существующие положения компании, оценена перспектива развития и сформирован образ желаемого будущего, а также спрогнозированы изменения и подготовлены проекты этих изменения.

1.2 Модели внутрифирменного обучения

В данной работе рассмотрим четыре основных групп моделей внутрифирменного обучения: системную модель, модель «формирование компетенций», «мета модель» и «лидерскую» модель. Эти группы моделей объединяют большое количество подходов и концепций к обучению сотрудников, представленных в западном и российском менеджменте.

Системная модель внутрифименного обучения. Данная группа моделей основывается на взгляде на организацию как на целостную систему. На основании этого видения формулируются программы внутрифирменного обучения. Некоторая часть этих программ имеет свой стандарт и представлена на рынке в качестве электронных продуктов. Традиционно лучшей стороной системных моделей рассматривается акцент на групповое обучение и групповые процессы.

С точки зрения системного подхода, основу рабочей модели внутрифирменного обучения, должна, по мнению авторов, составлять такая концепция внутрифирменного обучения, которая связывает обучение со стратегическими и тактическими целями компании, объединяет мероприятия по обучению и оценке работников в общую систему развития персонала, четко регламентирует зоны ответственности за внедрение на практике результатов, а также самого процесса обучения, выделяет способы мотивирования сотрудников на обучение.

Модели формирования компетенций. При рассмотрении данной модели формирование специалиста предполагает формирование гибкой, способной успешно адаптироваться к различным условиям деятельности, с отличным набором основных компетенций личности. Исходя из этого, можно говорить о следующей концепции компетенции, которая играет существенную роль в решении различных вопросов в аспекте становления современного специалиста и его профессионального внутрифирменного образования.

Модели обучения, представленные в рамках данной концепции предполагают расширение или формирование отдельных компетенций или целого комплекса компетенций. В результате обучения сотрудник должен иметь определенный качественный набор различных технологических основных базовых компетенций и сопутствующих их компетенций, способностей, которые требуются для выполнения определенной работы. Базовые технологические компетенции выражаются в стандартах и квалификационных критериях. Они имеют свою специфику, соединяют знания и навыки, которые требуются для реализации должностных обязанностей и профессиональной деятельности. Сопутствующие компетенции - являются индивидуальными и дополнительными для каждого сотрудника. Обычно они включают в себя социально - психологические навыки и умения, которые позволяют работнику повысить свою личную эффективность и результативность. Модель компетенций применяется в различных видах, наиболее целостной и организованной среди которых является корпоративный университет. В основной части построения систем корпоративного института выявляются перспективы и особенности развития компании и текущая деятельность обучаемых работников.

Представленные выше два вида моделей внутрифирменного обучения - а именно, «системная» модель и модель «компетенций» в большей степени свойственны для отечественных авторов - управленцев и бизнес тренеров. Проведенный анализ зарубежных информационных авторов позволил выявить два отличительно иных вида моделей внутрифирменного обучения, которые преобладают в западном менеджменте. С точки зрения иностранных источников, к ним относятся модель самообучающихся организаций и «лидерская» модель. Важно также отметить и несколько различия в виде организации системы внутрифирменного обучения в зарубежной и отечественной практике. Если, например, в современной России программы внутрифирменного обучения выглядят в форме корпоративных институтов, услуг консалитинговых и тренинговых центров, то в Европе, помимо указанных форм очень распространена практика создания так называемых ресурсных центров обучения сотрудников и профессиональных ассоциаций наставников по корпоративному обучению.

Следующая модель, распространенная за рубежом, модель внутрифирменного обучения, которая основана на формировании лидерства. Данная группа моделей формируется на постулате о главной роли руководителя или лидера в создании стимулирования и мотивации на обучение, корпоративные изменения и инновации. Руководитель выступает проводником организационных решений и инноваций, и его профессионализм и компетентность, а главное, мотивация определяют успех всей программы внутрифирменного обучения. Особая популярность «лидерского» подхода на сегодняшний день довольно высока. Это подтверждается огромным количеством «школ лидерства» для управленцев, теоретическими и методическими книгами по целенаправленному формированию команды, лидерских качеств у людей, которые занимаются управленческой деятельностью.

Далее рассмотрим метакогнитивную модель. Главной особенностью данной группы моделей внутрифирменного обучения принято считать позицию тренера, преподавателя или, иначе говоря, наставника. Если рассматривать в общем виде, то целью программы обучения может являться не сколько передача информации, навыков или стратегий работы, столько именно формирование «самообучающейся организации», выступающей в качестве субъекта обучения, которая занимает рефлексивную и открытую познавательную сторону по отношению к внутриорганизационной и внеорганизационной среде.

В общем, можно сказать, что, на сегодняшний день сложилась очень «противоречивая» ситуация, при которой менеджеру приходится выбирать среди абсолютно неравнозначных по уровню эффективности и обоснованности моделей обучения персонала. На взгляд исследователей, наиболее эффективным способом преодоления подобной ситуации, выступает изменение текущей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение необходимо рассматриваться не столько как средство решения основных прикладных задач, а столько как мощный ресурс, направленный на внутриорганизационные изменения. Реализация данной парадигмы возможна исключительно в рамках методологии общего системного подхода. Когда внутрифирменное образование выходит на системный уровень, то оно начинает затрагивать практически всю структуру компании, стимулировать обучение персонала и руководителей всех слоев организационной иерархии.

Если подвести итог сказанному выше, то получается, что система внутрифирменного обучения необходима для того, чтобы быть результативной и эффективной, она должна быть конгруэнтна общей тактике и стратегии компании, а также, и ключевым целям предприятия. Если построенная структура грамотна, основывается на системном подходе, компетентности руководителей и открытом процессном управлении, то она будет эффективна. Как показывают результаты сравнительного анализа нескольких моделей внутрифирменного обучения, которые так широко представлены в зарубежной и отечественной практике, эффективность модели обучения в первую очередь зависит не от сформированных в результате ее применения определенных компетенций, а от заложенной в самой этой модели степени адаптивности и гибкости по отношению к динамичной внутренней и внешней организационной среде.

Глава 2. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Итак, внутрифирменное обучение - это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

В данной части работы будут рассмотрены преимущества реализации процессного подхода к построению системы внутрифирменного обучения персонала на предприятии и основные составляющие процесса обучения.

Приложение процессного подхода к анализу системы внутрифирменного обучения позволяет рассматривать обучение как один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации.

В процессе обучения выделяется семь основных этапов. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Анализ потребностей работодателя к подготовке персонала в режиме внутрифирменного обучения

Содержательно реализуемые работодателями программы повышения квалификации можно разделить на две большие группы. Первая группа - программы подготовки персонала к сертификации, требуемой государственными надзорными органами. К этой группе можно также отнести и программы профессиональной переподготовки специалистов по оценке бизнеса, подготовки и повышения квалификации антикризисных управляющих, профессиональных бухгалтеров, специалистов по работе с ценными бумагами и другие.

Вторая группа - программы развития кадрового потенциала предприятий, реализуемые работодателями в рамках стратегий организационного развития. Это в основном экономико-управленческий блок программ, подготовка специалистов, официантов, барменов, т.е. обслуживающего персонала.

В целом, диагностика потребности организации во внутрифирменном обучении персонала предполагает определение трех групп требований:

· Нормативных требований - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям и т.д.;

· Требований к ресурсному обеспечению - характеристики обучаемых, технологии обучения, учебно-методическое обеспечение образовательного процесса, качество преподавания, систему подготовки преподавателей, организационное обеспечение.

2.2 Проектирование услуги

После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутрифирменного обучения. Для того, чтобы этот проект был разработан и внедрен, необходимо его грамотно “упаковать”, наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, то есть повысить его привлекательность для персонала. Для этого разработаны специальные технологии, в частности, технологии имитационных игр, инновационных семинаров и т.п., позволяющие в относительно короткий срок выделить существенные параметры системы внутрифирменного обучения, определяющие ее эффективность и востребованность в организации. При проектировании обучения необходимо учитывать и базовые закономерности профессионального обучения взрослых. Как отмечают современные авторы, в основу образования взрослых должны быть заложены:

1. Инновационная методология. В ходе инновационного обучения происходит:

· освоение технологий решения проблем (формирование эффективного мышления) для решения проблем деятельности,

· формирование социально-психологической компетентности (развитие умений и навыков эффективного общения) для решения проблем, возникающих при построении коммуникаций, актуализация личностного потенциала, необходимого для снятия личностных затруднений. Обучение, построенное на этих принципах, начинается с диагностического инновационного семинара, на котором сами участники анализируют реальную и желаемую ситуацию, которую они бы хотели видеть в своей организации, учатся грамотно формулировать проблему, различать причины и повод в их появлении. Важно то, что обучение происходит в условиях группового взаимодействия, что позволяет “здесь и теперь” осваивать техники построения эффективных взаимоотношений.

2. Контракт - процесс, в ходе формируются основные нормы взаимодействия в процессе обучения, обозначается цель работы. Цели должны быть реалистичными (то есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).

3. Принципы андрагогики. “Не надо давать ответов на вопросы, которых не задано!” - это фраза отражает базовую идею андрагогики (педагогики взрослых). Если у группы или образовывающейся личности нет вопросов, то нет необходимости давать ответы. Этот подход противоречит традиционной педагогической модели, в которой обучаемый является скорее объектом, чем субъектом учебной деятельности. Преподаватель в рамках данного подхода вместе с группой или слушателем определяет основные параметры процесса обучения: цели, содержание, формы и методы, средства и источники обучения. При реализации андрагогическиого подхода к обучению взрослых используется множество новых форм и методов обучения инновационного (“активного”) типа: исследовательских, игровых, имитационных, проектных, основанных на принципах проблемности, активности личности, интеграции теории, практики и обучения, развития творческой индивидуальности в групповой или коллективной работе.

2.3 Подготовка ресурсов. Организационные требования к программам внутрифирменной подготовки

1. Программа внутрифирменной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.

2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.

3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.

4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги и т.д.

6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.

7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.

8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, тренеров, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов.

2. 4 Реализация услуги по обучению

Внедрение системы внутрифирменного обучения и обучение персонала осуществляется согласно разработанной модели и программ обучения. Основными принципами внедрения модели являются принципы постоянного мониторинга процесса, анализа обратной связи, активной работы с организационным сопротивлением. При этом ключевым фактором успеха обучения являются следующие компетенции преподавателей внутрифирменного обучения:

1. Знание специфики организационной культуры и бизнеса в целом (технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т. д.);

2. Способность наряду с традиционными применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;

3. Способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрению инноваций, распространению передового опыта организационного развития.

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации внутрифирменного обучения.

Если сформулировать основное требование заказчика как «профессиональное развитие персонала компании», возникает проблема формирования критериев удовлетворенности, поскольку чаще всего у заказчика процесс развития персонала не определен, а, соответственно, не определены четко цели заказчика в этой области. Поэтому, при моделировании системы внутрифирменного обучения необходимо изначально «закладывать» в модель критерии «удовлетворительной» системы и основные параметры оценки этих критериев. Как правило, в реальном процессе внедрения системы внутрифирменного обучения основными методами оценки удовлетворенности организации - клиента выступают опрос сотрудников и фокусированные интервью. Эффективность обучения оценивается по параметрам новизны, полезности, применимости полученных знаний в плане личностного и профессионального развития, а также реальными показателями индивидуальной и командной работы.

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Эффективные программы внутрифирменного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутрифирменного обучения являются:

· Методические семинары;

· Внутрифирменные конференции;

· Тренинги, направленные на закрепление полученных навыков;

· Индивидуальный коучинг и консультирование;

· Отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности;

· Формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п.

Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутрифирменного обучения и формирование новых потребностей в обучении.

Процессный подход к построению системы внутрифирменного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. В реальности такое воспроизводство процесса оказывается возможным за счет пост обучающего сопровождения, в рамках которого формируются новые заявки на обучение, а также грамотной структуры самой системы внутрифирменного обучения, способной адаптивно реагировать на изменения стратегических целей и приоритетов организации, динамику оргкультуры и внеорганизационной среды.

Заключение

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.

Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов: профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов; происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками, но главным является то, что компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг. Именно поэтому, сотрудников необходимо обучать. Для персонала, который уже работает в организации в течение определенного промежутка времени и имеет практический опыт, целесообразно организовывать тренинги по определенной тематике. Наиболее эффективно организовать систему корпоративного обучения, которая проходит с определенной периодичностью. В этом случае будет обеспечен процесс непрерывного накопления знаний и совершенствования навыков.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть комплексным, четко спланированным и ориентированным, прежде всего, на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, предварительно проведя диагностику, также определить, какую тематику будут носить занятия, в-третьих - провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых - правильно разработать программы обучения, согласно общепринятым обучающим методикам. В-пятых, должны быть определены критерии оценки эффективности проведенного обучения.

Можно с уверенностью сказать, что обучение является неотъемлемой частью деятельности организаций, которые не просто работают или выживают в условиях рынка, но и ориентированы на развитие в перспективе.

обучение персонал потребитель работодатель

Список литературы

1. Анурова Н.И, Купцов А.Н Азбука ресторанного бизнеса. Издательский Дом "Витрина". - М., 2012

2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане: как создать профессиональную команду. ООО "Современные розничные и ресторанные технологии". - М., 2011

3. Власов Е. «Система обучения персонала»

4. Завьялова Ж. Путь тренера. Автобиографические очерки практикующего бизнес-тренера. Изд. Речь, 2006

5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. ТрансЛит, 2007

6. Скитяева И.М., «Формирование системы внутрифирменного обучения персонала»; журнал "Дополнительное Профессиональное образование"

7. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Базаровой Г.Т., вып. 6; М.: ИПКгосслужбы, 2007, (292 стр.)

8. Шакалова М.В. «Корпоративный университет: мода или целесообразность?»// Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2005, №2.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

дипломная работа , добавлен 02.09.2015


Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".

курсовая работа , добавлен 01.02.2011


Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

дипломная работа , добавлен 12.02.2012


Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.

дипломная работа , добавлен 14.07.2011


Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.03.2013


Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.

курсовая работа , добавлен 21.01.2012


Подходы и методы работы учебного корпоративного центра. Общая характеристика, анализ преимуществ и недостатков системы внутрифирменного корпоративного обучения. Оценка эффективности и определение путей совершенствования внутрифирменного обучения.

дипломная работа , добавлен 05.08.2013


Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

Корпоративное обучение - это обучение сотрудников компании (корпорации), организуемое данной организацией для повышения эффективности её работы. Корпоративное обучение является негосударственным, его цели и задачи, содержание и способы организации учебного процесса, а также контингент обучающихся и преподавателей устанавливаются руководством компании.

Главные достоинства корпоративного обучения :

• нацеленность учебного процесса на решение конкретных проблем профессиональной деятельности, актуальных для данной компании, что обеспечивает его высокую «отдачу», окупаемость;
• возможность организовать учебный процесс таким образом, чтобы занятость сотрудников учебной деятельностью не снизила продуктивность их работы в период обучения (организовать обучение на рабочем месте, использовать средства дистанционного обучения, выделить для занятий наиболее подходящее время, вести их в тесной связи с повседневной практикой профессиональной деятельности, дополнительно стимулировать обучающихся сотрудников и т.д.);
• включение корпоративного обучения в систему менеджмента персонала позволяет оперативно осуществлять повышение квалификации в соответствии с постоянно меняющимися внешними требованиями и внутренними потребностями организации;
• формирование у сотрудников не только новых профессиональных знаний и умений, но и особой корпоративной культуры, проявляющейся во взаимодействии персонала внутри компании, а также в работе с клиентами и партнёрами.

Видя эти достоинства, бизнес-структуры всё чаще обращаются к корпоративному обучению своих сотрудников. Крупные компании осуществляют систематическое обучение сотрудников, создавая для этого собственные учебные центры и университеты. Корпоративные учебные центры и университеты есть практически у всех транснациональных компаний, имеющих разветвлённую структуру производства и реализации продукции по всему миру. Это необходимо, например, для подготовки квалифицированных сотрудников из числа местных жителей, без чего немыслимо обеспечить единые стандарты качества производства и обслуживания. Однако корпоративное обучение актуально и для компаний, ведущих бизнес внутри страны или ориентированных на потребности одного региона.

Корпоративное обучение сегодня практикуют даже кадровые агентства, предоставляющие услуги аутсорсинга персонала (найма внештатных квалифицированных кадров). В комплекс их услуг нередко входят обучающие программы для повышения квалификации и переподготовки временного персонала, ведь по аутсорсингу нанимаются не только сезонные рабочие, но и профессионалы, чья специальность требует постоянного повышения квалификации: бухгалтера, ИТ-специалисты, дизайнеры, а также прочие специалисты (например, для различных спецпроектов).

Организация корпоративного обучения

Поскольку корпоративное обучение проводится в соответствии с потребностями организации, оно может быть как систематическим , так и единоразовым .

При систематическом обучении занятия проводятся для специалистов с постоянно меняющимися условиями труда (чаще это связано с изменениями нормативно-правовой базы и с появлением новых версий программного обеспечения). Так, бухгалтера постоянно сталкиваются с новыми видами и формами отчётности, периодически обновляются программы бухучёта.

Единоразовое обучение направлено на решение конкретной корпоративной задачи, например, на эффективные продажи нового товара.

Корпоративное обучение могут вести как штатные сотрудники компании (педагоги, психологи, бизнес-тренеры), так и приглашённые, нанятые извне специалисты или тренинговые компании.

Штатный сотрудник, организующий корпоративное обучение, нередко является совместителем, занимаясь учебным процессом по мере необходимости, и в остальное время выполняя другие функции (например, являясь менеджером по персоналу). Главный плюс в этом - экономия средств. Однако у такого варианта есть и недостатки:

• один человек не может быть хорошим специалистом во всех областях научных знаний и практической деятельности, связанных с потребностями данной компании;
• постоянная вовлеченность в деятельность организации мешает штатному тренеру посмотреть на её проблемы «извне», увидеть новые перспективы развития;
• то, что штатный тренер является одним из коллег по работе, может помешать установлению педагогически целесообразных отношений с обучающимися.

Приглашая преподавателей и тренеров извне, компания имеет возможность выбрать наиболее квалифицированных специалистов именно в той отрасли, изучение которой требуется сотрудникам. В этом случае гонорары, выплачиваемые таким специалистам, компенсируются высоким качеством обучения.

Корпоративное обучение, всегда ориентировано на практику решения профессиональных задач. Эта особенность проявляется в его формах , которые имеют ярко выраженную практическую направленность. Так, лекционные занятия при корпоративном обучении обычно занимают незначительную часть учебного времени. Гораздо чаще используются

Внутренний финансовый контроль - система встроенных бюджетных процедур и организационных мер, которые должны быть направлены в том числе на недопущение и устранение недочетов в сроках и качестве предоставляемой информации, необходимой для повышения исполнительской дисциплины, уровня исполнения бюджетного законодательства, пресечения представления неполной и недостоверной бюджетной отчетности.

1 этап. Формализуются сами бюджетные процедуры внутри бюджетной системы ГРБС, определяется, кто за что отвечает, в какие сроки нужно формировать те или иные финансовые документы. 2 этап. Формируется перечень бюджетных процедур, по которым можно установить дополнительный контроль. 3 этап. По итогам контрольных действий фиксируются факторы, мешающие качественной подготовке финансовых документов, которые впоследствии могут привести к нарушению бюджетного законодательства. 4 этап. Результаты анализируются для того, чтобы эти факторы устранить или минимизировать их количество, а следовательно, снизить риск нарушений бюджетного законодательства.

Субъекты внутреннего финансового контроля осуществляют следующие контрольные действия: - проверка оформления документов на соответствие требованиям нормативных правовых актов, регулирующих бюджетные правоотношения, и (или) правовых актов главного администратора (администратора) бюджетных средств; - авторизация операций, подтверждающая правомочность их совершения, например, визирование документа вышестоящим должностным лицом; - сверка данных, т.е. сравнение данных из разных источников информации (например, сверка остатков по счетам бюджетного учета с данными первичных документов по расчетам с поставщиками и подрядчиками); - сбор и анализ информации о результатах выполнения внутренних бюджетных процедур; - контрольные действия по изучению фактического наличия и состояния объектов имущества (денежных средств, материальных ценностей), в том числе осмотр, замеры, экспертизы, инвентаризации, пересчет; - иные контрольные действия.

Самоконтроль Сплошной способ Проверка своей работы Карта Контроль по подчиненности Сплошной или выборочный Проверка работы подчиненных Карта Контроль по подведомственности Сплошной или выборочный Проверка подведомственных ПБС Карта Ведомственный финансовый контроль является видом контроля по подведомственности

Выездные проверки совершение по месту нахождения объекта проверки контрольных действий по документальному и фактическому изучению законности отдельных операций в сфере бюджетных правоотношений, достоверности бюджетного учета и бюджетной отчетности в отношении деятельности объекта ведомственного контроля за определенный период. Не более 30 кал. дней (можно продлить на 15 дней) Ревизиикомплексная проверка деятельности объекта ревизии, которая выражается в проведении контрольных действий по документальному и фактическому изучению законности всей совокупности совершенных финансовых и хозяйственных операций, достоверности и правильности их отражения в бюджетной (бухгалтерской) отчетности. Не более 30 кал. дней (можно продлить на 15 дней) Документар ные проверки совершение по месту нахождения контрольного подразделения контрольных действий по документальному и фактическому изучению законности отдельных операций в сфере бюджетных правоотношений, достоверности бюджетного учета и бюджетной отчетности в отношении деятельности объекта проверки за определенный период. в течение 15 календарных дней Мониторингрегулярный сбор и анализ информации о результатах выполнения внутренних бюджетных процедур, направленный на обеспечение своевременности принятия мер по устранению выявленных нарушений и недостатков. Ежеквартально (ежемесячно)

Организация внутреннего финансового контроля Формирование, утверждение и актуализацию карт внутреннего финансового контроля Ведение, учет и хранение регистров (журналов) внутреннего финансового контроля Составление и представление отчетности о результатах внутреннего финансового контроля

Отчет по внутреннему финансовому контролю Методы контроля Количество контрольных действий, проведенных проверок (ревизий) Количество выявленных недостатков (нарушений) Сумма бюджетных средств, подлежащая возмещению Сумма возмещены х бюджетных средств Количество предложенных мер по устранению недостатков (нарушений), причин их возникновения, заключений Количество принятых мер, исполненных заключений Количество материалов, направленных в органы государственного (муниципального) финансового контроля, правоохранительные органы Самоконтроль 2. Контроль по подчиненности 3. Контроль по подведомственности в соответствии с картой внутреннего финансового контроля 4. Контроль по подведомственности в соответствии с регламентом Итого

Направления аудиторских проверок аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении расходов бюджета на социальное обеспечение и иные выплаты населению; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении формирования (ведения) и исполнения бюджетных смет казенных учреждений; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля при осуществлении полномочий главного администратора (администратора) доходов бюджета; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении бюджетных инвестиций; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении исполнения судебных актов по обращению взыскания на средства бюджета бюджетной системы Российской Федерации; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении предоставления государственных (муниципальных) гарантий; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении предоставления межбюджетных трансфертов, кредитов и обеспечения соблюдения получателями указанных трансфертов, кредитов целей и порядка, установленных при их предоставлении; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении предоставления субсидий юридическим и физическим лицам (за исключением бюджетных и автономных учреждений) и обеспечения соблюдения получателями указанных субсидий целей и порядка, установленных при их предоставлении; аудит эффективности системы внутреннего финансового контроля в отношении предоставления субсидий бюджетным и автономным учреждениям и обеспечения соблюдения получателями указанных субсидий целей и порядка, установленных при их предоставлении; аудит достоверности и полноты бюджетной отчетности главного администратора бюджетных средств.

Методы аудита - инспектирование (изучение записей и документов, связанных с осуществлением операций внутренней бюджетной процедуры и (или) материальных активов); - наблюдение (систематическое изучение действий должностных лиц и работников объекта аудита, выполняемых ими в ходе исполнения операций внутренней бюджетной процедуры); - запрос (обращение к осведомленным лицам в пределах или за пределами объекта аудита в целях получения сведений, необходимых для проведения аудиторской проверки); - подтверждение (ответ на запрос информации, содержащейся в регистрах бюджетного учета); - пересчет (проверка точности арифметических расчетов, произведенных объектом аудита, либо самостоятельного расчета работником подразделения внутреннего финансового аудита); - аналитические процедуры

Рабочая документация а) документы, отражающие подготовку аудиторской проверки, включая ее программу; б) сведения о характере, сроках, об объеме аудиторской проверки и о результатах ее выполнения; в) сведения о выполнении внутреннего финансового контроля в отношении операций, связанных с темой аудиторской проверки; г) перечень договоров, соглашений, протоколов, первичной учетной документации, документов бюджетного учета и бюджетной отчетности, изучение которых было осуществлено в ходе аудиторской проверки; д) письменные заявления и объяснения, полученные от должностных лиц и иных работников объектов аудита; е) копии обращений, направленных органам государственного финансового контроля, экспертам и (или) третьим лицам в ходе аудиторской проверки, и полученные от них сведения; ж) копии финансово-хозяйственных документов объекта аудита, подтверждающих выявленные нарушения; з) акт аудиторской проверки.

Система внутреннего финансового контроля надежная (эффективная) повышение эффективности использования бюджетных средств. Существенное снижение числа нарушений используемые методы контроля и контрольные действия приводят к отсутствию нарушений бюджетного законодательства

По вопросам осуществления внутреннего финансового контроля и аудита Министерством финансов Российской Федерации организован электронный почтовый ящик с адресом:

Вопрос: Обязательно ли аудит должен проводиться независимым структурным подразделением. Как быть, если численности не хватает? Ответ: - подразделение должно быть независимым. - если не хватает численности, Министерство финансов Российской Федерации рекомендует создать комиссию по внутреннему финансовому аудиту, члены которой не являются сотрудниками финансово-экономических и (или) бухгалтерских подразделений.

Вопрос: Вправе ли главный распорядитель бюджетных средств передать полномочия по осуществлению финансового контроля и финансового аудита в централизованную бухгалтерию, которая осуществляет ведение бухгалтерского учета и составление отчетности главного распорядителя бюджетных средств и его подведомственных учреждений? Ответ: Осуществление внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита – бюджетное полномочие главного администратора бюджетных средств. Передачу полномочий, кроме полномочий по ведению бюджетного учета и формированию бюджетной отчетности БК РФ не предусматривает. Внутренний финансовый контроль и внутренний финансовый аудит подведомственных учреждений производит главный распорядитель бюджетных средств - его руководитель, заместитель или иное уполномоченное должностное лицо.

Вопрос: Можно ли привлекать сторонние организации для осуществления финансового контроля и финансового аудита? Ответ: Нет. Осуществление внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита – непередаваемое бюджетное полномочие главного администратора бюджетных средств. Однако по мнению Департамента бюджетной методологии Министерства финансов Российской Федерации, ГРБС вправе привлекать исполнителей по государственным контрактам (договорам) оказания услуг в части информационно-аналитического, экспертного сопровождения внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита на конкурсной основе в пределах лимитов бюджетных обязательств, доведенных до соответствующего получателя бюджетных средств.

Вопрос: Применимы ли в отношении ВФА аудиторские стандарты? Ответ: На сегодня действующее законодательство не предусматривает обязательное внедрение стандартов внутреннего аудита. В порядке осуществления главным администратором бюджетных средств внутреннего финансового аудита внедрение стандартов возможно. Например, очень эффективна система внутреннего контроля и аудита на основе стандартов в Федеральном казначействе.

Вопрос: Какой период целесообразно проверять в подведомственном учреждении Ответ: Контроль может быть предварительным (текущим). Он должен давать своевременные сигналы руководству о наличии проблем в осуществлении подведомственными получателями средств финансово- хозяйственных операций, о ходе их решения, а также о виновных должностных лицах, допустивших нарушения. То есть контроль осуществляется с акцентом на операции текущего года, а не прошлых лет.

Вопрос: необходимо ли иметь специализированное образование и проходить аккредитацию, работая по направлению аудита? Ответ: Действующее законодательство не предусматривает обязательные требования по образованию и аккредитации аудитора. В соответствии с рекомендациями Минфина России квалификационными требованиями к руководителю подразделения ведомственного финансового контроля и должностным лицам, уполномоченным на осуществление ведомственного финансового контроля, являются: - высшее финансово-экономическое образование; - дополнительное профессиональное образование по профессиональным программам в сфере управления общественными финансами, полученное в порядке получения дополнительного профессионального образования государственными гражданскими служащими (муниципальными служащими).

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Аббатство - это католический монастырь ;
• Самые распространенные расклады ;
• Быт и обычаи Обычаи и нравы 19 века ;
• К чему снятся жабы и лягушки: мужчине, девушке, женщине, беременной – толкования разных сонников ;
• Основные характеристики марса ;
• Должностная инструкция транспортного экспедитора ;
• Татаро-монгольское иго или история о том, как ложь стала правдой ;
• Журавль толкование сонника ;